Bi

ANÁLISIS FINANCIERO

FORO

“OTROS MODELOS PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA ORGANIZACIÓN”

RESPUESTAS

Verdadero y Falso

1.- El control financiero se basa en indicadores tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada (V) (F)

2.- Los indicadores financieros son adecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación (V) (F)

3.- Es innecesario un control estratégico, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso (V) (F)

4.- La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como Empowerment, Indicadores de Gestión, Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y su versión japonés, el Kaizen (V) (F)

5.- Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de calidad (V) (F)

6.- Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología (V) (F)

7.- Frente a la crisis del mercado experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como política estratégica de operación (V) (F)

8.- La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación son temas estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación estratégica del mismo (V) (F)

9.- Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos de los procesos NO reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos (V) (F)

10.- La tendencia actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia (V) (F)

11.- Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su estrategia. (V) (F)

12.- El Balanced Scorecard pretende unir el control operativo a largo plazo de la empresa con su visión y estrategia a corto plazo. (V) (F)

13.- Se ha demostrado que el Balanced Scorecard es la herramienta más efectiva para enlazar la visión y la estrategia a cuatro diferentes medidas de desempeño: resultados financieros, satisfacción del cliente, eficiencia operativa, y aprendizaje y crecimiento. (V) (F)

14.- El BSC se convierte en una poderosa herramienta de simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. (V) (F)

15.- El BSC es conocido como "tablero de desiciones"- permite canalizar las habilidades, los conocimientos y esfuerzos de toda la empresa hacia el logro de la misión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión integral del desempeño de la organización. (V) (F)

16. Los indicadores no financieros están acordes con la estrategia de la empresa pues permiten cuidar aspectos que son la base de la rentabilidad futura. (V) (F)

17. Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la efectividad o eficiencia de una organización (V) (F)

18. Para mejorar no importa si se mide el desempeño o no. (V) (F)

19.- Los reportes financieros tradicionales no son suficientes como fuente de los datos requeridos pues omiten aspectos como la participación en el mercado, la productividad de los recursos, el nivel de calidad, el servicio al consumidor e información sobre condiciones externas que impactan la operación día a día. (V) (F)

20.- El choque entre el objetivo inamovible del modelo de información financiera y la necesidad ineludible de medir la capacidad competitiva en el largo plazo impone el desarrollo de nuevos sistemas de medición del desempeño. (V) (F)

21.- Los indicadores de gestión no son los instrumentos de medida de los factores críticos de éxito (V) (F)

22.- Hoy disponemos del análisis del valor económico agregado y del benchmarking como herramientas que permiten medir la productividad total y mejorarla. (V) (F)

23. La máxima responsabilidad a nivel de toda la empresa la tendrá la persona que ocupe el vértice de la pirámide jerárquica. (V) (F)

24. Las instrucciones de trabajo o de control no se refieren en detalles los métodos operativos de un determinado trabajo o tarea. (V) (F)

25. Se conoce como Pirámide Documental a la disposición jerárquica de la documentación. (V) (F)

26. Las empresas nacionales han tenido que plantear nuevas estrategias para seguir siendo competitivas. Estas estrategias las podemos dividir en dos categorías: la primera, relacionada con situaciones externas de la Empresa y la segunda, relacionada con aspectos internos. (V) (F)

Selección Múltiple

27.- Al incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como:

a) Comprender las necesidades claves de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización

b) Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc.

c) Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.

d) Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos.

e) Todas las Anteriores

28.- La Eficiencia es:

a) La proporción entre los recursos usados y los resultados alcanzados

b) La proporción entre los resultados y los recursos.

c) Ninguna de las anteriores

29.- La Efectividad es:

a) La proporción entre el resultado y los objetivos de la organización

b) La proporción entre los objetivos y el resultado de la organización

d) Ninguna de las anteriores

30.- La no calidad produce:

a) Incertidumbre

b) Costos

c) Entropía

d) Todas las Anteriores

31.- ¿ Los inversores profesionales basan sus decisiones, en gran medida, en información NO financiera. Observan factores tales como :

a) Calidad de la gente

b) Calidad de los procesos de desarrollo de nuevos productos

c) Calidad de la estrategia

d) Capacidad para ejecutar la estrategia.

e) Todas las anteriores.

32.- ¿Qué es el Balanced Scorecard ?.

a) Técnica de trabajo para el logro de objetivos personales.

b) Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación.

c) Herramienta que permite cuantificar los beneficios tangibles de una organización

d) Ninguna de las anteriores.

33.- Creadores del modelo Balanced Scorecard.

a) Jhonsson y Date.

b) Smith y Norton.

c) Kaplan y Norton .

d) Niguna de las anteriores.

34.- El BSC poseen tres elementos indispensables ¿Cual de estas no es un elemento indispensable ?

a) Un "mapa estratégico" .

b) Una "tabla balanceada" .

c) Una "tabla de cálculos”.

d) Un "mapa de iniciativas”.

35.- Entre los beneficios del Balanced Scorecard como poderosa herramienta de administración tenemos

a) Vincula objetivos estratégicos con metas de largo plazo y con el presupuesto.

b) Aclara y actualiza la estrategia del negocio.

c) Incrementa el entendimiento de la visión y la estrategia corporativa en toda la organización.

d) Permite darle seguimiento a los factores clave de la estrategia del negocio.

e) Todas las anteriores.

36.- Respecto a la calidad en las empresas actuales, puede afirmarse que:

a) Nace en toda la empresa.

b) Todo el personal de la empresa tiene responsabilidades en el ámbito de la calidad.

c) En ninguna empresa actual es concebible un mando superior o intermedio que no posea una sólida y completa formación en calidad.

d) Los directivos y mandos sin la adecuada formación en calidad chocan contra la estrategia de la empresa, y se automarginan.

e) Todas las anteriores

37.- Son indicadores gestión:

a) Gestión de Recursos Financieros, Gestión de diseño, ejecución de proyectos.

b) Gestión de Recursos Financieros, Gestión de planificación.

c) Gestión del Talento Humano, Adquisición y Control de Bienes y servicios.

d) Solo a y c.

38.- El sistema de costeo esta basado en actividades el cual gira en torno a los siguientes principios:

a) El sistema de costos no solamente se debe preocupar por generar información sino que debe buscar la reducción de los costos; esto es como, convertirse en generador de valor agregado. Pasar de un sistema de contabilidad de costo a un sistema de contabilidad de gestión de costos.

b) Involucra los gastos “escondidos de la fábrica” (ventas, administración, generales) que si bien es cierto, figuran en forma global en GYP no es posible asignar al producto o servicio de una manera clara, con base en una relación lógica de causa /efecto.

c) Hace énfasis en la rentabilidad y flujos de cada producto o servicio; a través de la elaboración de estado de ganancias y pérdidas por separado; de tal manera, que permita establecer cual es el margen de contribución de cada uno de los productos y cuál el efectivo que genera un período de tiempo determinado.

d) Todas las anteriores.

39.- En las condiciones actuales, las empresas no se especializan en la producción y/o prestación de un bien o servicio en particular; por el contrario, su actividad gira en torno a:

a) Lo que los clientes soliciten

b) A la producción en línea.

c) A lineamientos establecidos por la organización.

e) A un presupuesto establecido.

40.- Para la medición del desempeño individual e institucional, es necesario:

a) Establecer indicadores de eficacia, para conocer en qué medida la institución, el área o el proceso está cumpliendo con los objetivos estratégicos planteados.

b) Establecer indicadores de eficiencia, midiendo la relación entre el producto (servicio) y los recursos utilizados para producirlo.

c) Establecer indicadores de gestión de economía de recursos públicos (economía institucional) midiendo la capacidad de la institución para generar y movilizar adecuadamente sus recursos financieros para el logro de su misión

a) Todas las anteriores

41.- EP2M sugiere la visualización de:

a) Indicadores externos y internos

b) Indicadores de arriba abajo

c) Indicadores de abajo a arriba

d) Indicadores ep2m

e) Indicadores de gestión del desempeño

42.- Para instalar mecanismos de medición de la gestión se debe considerar

a) La dimensión de la empresa

b) La cantidad de personas

c) El estilo gerencial

d) La visión de la empresa

e) Ninguna de las anteriores

43.- La administración ha explorado nuevas técnicas para transformar a las empresas.

a) Como la gestión de campo, de administración, del recurso tiempo, recurso humano, costos por procesos, etc.

b) Como la gestión de calidad total, la distribución "justo a tiempo", los costos basados en la actividad, empowerment, reingeniería, etc.

c) Como la gestión de reingeniería, marketing, costos estándar, etc.

d) Todas las anteriores

e) Ninguna de las anteriores

44.- Kaplan y Norton consideran cuatro perspectivas

a) Proceso interno mediante la ejecución de procesos que agreguen valor, la perspectiva del cliente potencial para la demanda de mercado, la financiera con la finalidad de conocer las ganancias de la empresa y finalmente la tecnológica.

b) Financiera, centrada en la visión de los accionistas, del cliente apreciando cómo nos ven en términos de precio, calidad, tiempo de atención, servicio e imagen, del proceso interno mediante la medición de los procesos que agregan valor, y por último, desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la competencia global intensa exige que las empresas sean capaces de innovar, mejorar y aprender.

c) Idoneidad del personal, la infraestructura tecnológica y la capacidad de management

d) La a) y c)

e) La a) y b)

f) La b) y c)

g) Todas las anteriores

h) Ninguna de las anteriores

45.- Principales Actividades del Proceso de Benchmarking

a) Decidir qué quiere hacer Benchmarking, Entender y Delimitar su Proceso, Seleccionar Partners para Benchmarking, Comparar Prácticas y Resultados, Investigar Prácticas que Resulten en un Desempeño y Usar los Resultados

b) Resolver el proceso de Benchmarking, seleccionar las personas para el Benchmarking, comparar lo planificado con lo ejecutado y llevarlo a cabo.

c) Todas las anteriores

d) Ninguna de las anteriores

Completación y/o Desarrollo

46.- La calidad se integra a la planificación estratégica desde la década de los ochenta, cuando los administradores buscaron mejorar activos intangibles, como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de productos y servicios de calidad sobresaliente.

47.- En la actualidad, las metas de calidad siguen presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez subvaluadas por el enfoque financiero.

48.- Se debe medir el desempeño de la organización de una manera global, basado en un enfoque sistémico que permita obtener un “feedback” estratégico, más que táctico

49.- La Calidad Total es usualmente presentada como no total, es decir, "quasi total"

50.- Por lo general, la calidad se relaciona con la eficiencia del diseño de la organización, el cual no es más que el conjunto de requerimientos aceptados y las tareas de los diseñadores en encontrar la más eficiente forma de satisfacer los requerimientos aceptados

51.- No se logra nada diseñando un sistema organizacional altamente eficiente que no se va ha usar, como tampoco tiene sentido diseñar un sistema organizacional muy efectivo que no este enmarcado en las restricciones y límites de tiempo.

52.- Se diseña e implementa exitosamente organizaciones complejas con alta eficiencia en el producto, alta efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso, pero sacrificando la efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y clientes muy insatisfechos.

53.- El aporte del enfoque de calidad sistémica es que permite balancear las diferentes dimensiones de la calidad de la Organización (Procesos y Productos) para, por ejemplo, aumentar la efectividad sin que la eficiencia este por dejado de los niveles esperados.

54.- Se hace necesario establecer con mayor detalle los atributos que garantizan la calidad del proceso y del producto de la organización basado en el enfoque de Calidad Sistémica

55.- Es necesario un control estratégico, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de largo plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.

56.- La Pirámide de Resultados es un modelo orientado hacia el cliente, pero ligado a la estrategia general de la empresa. Visualiza a la empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica, tiene una estructura piramidal

57.- Cuales son los factores que intervienen en la Gestión de Calidad: la Planificicación, el Control y la Mejora.

58.- El modelo de estructura de un Sistema de la Calidad se plantea similar a una Pirámide en la cual se observa que el planteamiento de la Política de Calidad es prioritario porque ella indica el compromiso y los objetivos de la empresa con la calidad.

59.- La Pirámide Documental del Sistema de la Calidad esta compuesta por tres niveles: Manual de Calidad, Procedimientos e Instrucciones técnicas

60.- Los autores Adams y Roberts han sugerido un modelo denominado “effective progress and performance measurement” o EP2M, el cual se basa en que lo que hace la empresa es importante.

61.- La información utilizada para el desarrollo de los indicadores incluye tanto elementos del plan estratégico de la organización como aspectos operacionales de la organización, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes o servicios

62.- El Sistema de Medición de Calidad de Servicio (SMCS) que es un modelo práctico que permite obtener sistemáticamente información sobre el servicio de la empresa en términos de la satisfacción de las expectativas del Cliente.

63.- ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA PODER USAR EMPOWERMENT?

Primero la empresa deberá tener definida una visión. El sueño último a dónde se quiera llegar. De esta forma todos los empleados sabrán a dónde quiere llegar la empresa y podrán contribuir a ello. Es indispensable que todos los integrantes de la empresa conozcan dicha misión. La misión está definida conteniendo cuál es el negocio de la empresa, dónde lo hace, quiénes son sus clientes, cuál es la ventaja competitiva que tiene y cómo innova su producto entre otras. Para terminar este bloque, la empresa también deberá tener definidos sus valores. Los valores son los principios rectores que rigen nuestro comportamiento. Los valores son los que nos ayudarán a decidir que hacer en caso de duda. ¿Qué es más valioso para la empresa? ¿cuándo tenga que decidir entre un valor y otro, cuál escogeré?

Una vez teniendo bien clara la visión, la misión y los valores, los empleados están en posición de decidir que acción tomar, sin necesidad de que su superior lo mande. Aquellos que actúen conforme a los principios de la empresa, deberán de estar tomando las decisiones adecuadas.

El siguiente punto para tener la certeza de que el empleado tomará la decisión adecuada es la definición de objetivos. Para definir los objetivos habrá también que ver que la estructura organizacional sea la adecuada para poder hacer frente a los compromisos y objetivos que la empresa quiera alcanzar. Los objetivos deberán ser mesurables, para poder saber que tan bien se cumplieron.

Antes de iniciar el programa, deberá de hacer todos los movimientos de personal que tenga pensados, como contrataciones, cambios de puestos, despidos, etc. La razón es muy simple, si deja para después los despidos el personal que se quede puede creer que dichos despidos se deben al empowerment, si contrata personal después de que inició el programa, tendrá que recapacitar a los nuevos elementos.
Una vez que tenga su plantilla de personal completa, deberá definir que espera del programa de empowerment. Deberá difundir entre la gente qué espera y cómo se hará el programa. Deberá de hacer un plan de acción, en el cuál especifique quién hará qué y cuándo. Empowerment no es un sistema pasajero, el cuál se use y se deje, es una nueva filosofía de trabajo, y como tal deberá absorberla la empresa poco a poco. No debe desesperarse con los resultados iniciales, debe darle tiempo a los cambios.

Es indispensable que esté alineado a la planeación de la empresa, recuerde que es una herramienta y que no substituye a la planeación. Debe de capacitar a sus empleados en la forma en la que quiere que tomen las decisiones, se enfocará a la habilidad más que al acto. Si logra desarrollar en ellos la habilidad, podrá estar seguro que sabrán reaccionar en cualquier momento, en cambio si les dice qué hacer en algún momento sólo sabrán qué hacer en ese momento u otro igual. Junto con el empowerment es conveniente tener un sistema de valuación para compensar las nuevas actuaciones y resultados de los empleados con bonos por desempeño. Vaya ajustando el sistema conforme adquiera experiencia en el manejo de la nueva técnica. Aún cuando el sistema ya esté funcionando, no deje de medir el desempeño, es la única forma que tiene para asegurarse del éxito del sistema.

Al iniciar y continuar con el empowerment debe estar consciente que puede haber errores. Es parte de la inversión que tiene que hacer para lograr un sistema eficiente, fluido y que genere resultados. Muchas veces el obstáculo más grande somos nosotros mismos, ya que no dejamos que el programa madure, o estamos intrometiéndonos constantemente, o no permitimos que nuestro subalterno tome las decisiones, caeremos en una delegación de responsabilidad sin autoridad.

64.- ¿CUÁLES SON LAS CINCO FUERZAS QUE ESTAN ALTERANDO EL TRADICIONAL MODELO DE LIDERAZGO INDUSTRIAL?
Cinco fuerzas están alterando el tradicional modelo de liderazgo industrial y las empresas que lo están aplicando han alcanzado un gran éxito. Estas cinco fuerzas son:

1. Empowerment de empleados. Consiste en que la toma de decisiones se ha llevado a niveles más bajos de la empresa. El sistema jerárquico que anteriormente se utilizaba en la toma de decisiones ha dado pie a un sistema en el que los empleados son responsables de sus propias acciones, y el liderazgo viene de los equipos de trabajo y ya no sólo de una persona como ocurría anteriormente.

2. Reestructuración de la empresa. Aunque rara vez las organizaciones tienen que experimentar con un cambio tan radical en las organizaciones, el bajar el nivel de la toma de decisiones es un asunto mayor, porque requiere de un cambio en la cultura de la empresa, éstas requieren de una preparación profunda todas las personas involucradas en la organización.

3. La explosión de la información. Gracias a las computadoras la generación de información es ilimitada, y con la ayuda de teléfonos celulares y faxes, las comunicaciones son cada vez más rápidas. Y si todo esto está bien organizado, puede ser una herramienta muy importante para el crecimiento de las organizaciones.

4. Globalización. Para el siglo XXI, los líderes de las empresas tendrán que actuar globalmente, no sólo para tomar ventaja en las nuevas oportunidades de mercado, sino para hacer frente a los nuevos tratos de mercado, porque sino lo hace, pasarán a ser parte de la historia.

5. El paso al cambio. Los líderes de las corporaciones siempre han tenido que confrontar el cambio. La rápida aceleración de la información, globalización y otras tendencias, requieren que los ejecutivos planeen y ganen la aceptación de las nuevas iniciativas.

65.- ¿ES EL EMPOWERMENT UN PROGRAMA CON PRINCIPIO Y FIN?

No es un sistema de valores y creencias

66.- ¿CUALES SON LOS TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER PARA INTEGRAR A LA GENTE AL EMPOWERMENT?

Para integrarla al Empowerment hay tres elementos importantes a fortalecer:

El primero se refiere a las relaciones. Estas relaciones que usted guarda con su gente debe poseer dos atributos fundamentales: deben ser efectivas, para el logro de los objetivos propuestos en el trabajo; y sólidas, es decir, que permanezcan en el tiempo y no dependan de un estado de ánimo volátil.

El segundo hace hincapié en la disciplina. El Empowerment no significa relajar la disciplina y permitir que el paternalismo invada a la empresa. En este sentido es preciso fomentar: el orden, que la gente pueda trabajar en un sistema estructurado y organizado, el cual le permita desarrollar sus actividades adecuadamente; la definición de roles, es determinar perfectamente el alcance de las funciones de la gente, sus responsabilidades, sus funciones. Esto permite que el personal siempre sepa donde está parado.

El tercer punto es el compromiso, el cual debe ser congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los líderes y agentes de cambio. Esto incluye: lealtad, ser leales a nuestra propia gente, para que ellos lo sean con nosotros; persistencia, perseverar en los objetivos, en las relaciones en el trabajo, para que nuestra gente lo viva y lo haga de la manera en que se lo trasmitimos; y por último la energía de acción, que es la fuerza que estimula y entusiasma y que convierte a la gente en líderes vitales.

67.- ¿CUALES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA SU APLICACIÓN?
El empowerment reúne algunos requisitos para su aplicación dentro de las empresas:

- Manejo de información, los empleados deben tener la información necesaria para tener una amplia visión de la situación

- Delegación de autoridad

- Apoyo de los superiores ante decisiones erróneas

- Ambiente que fomente las iniciativas

- Criterio, es la capacidad de tomar decisiones sin perjudicar a la empresa

En el empowerment lo fundamental es la madurez del equipo, ya que la capacidad que tiene el equipo de definir y alcanzar los objetivos están alineados con la estrategia global de la organización.

68.- ¿CUALES SON LAS TRES ETAPAS PARA ESTABLECER UN EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA?
Fase 1. Reclutamiento de los individuos. En esta fase los equipos tienden a centrarse en el individuo, a tener objetivos individuales antes que grupales, a no compartir responsabilidades, a evitar cambios y a no enfrentar el conflicto.

Fase 2. Grupos. Los miembros desarrollan una identidad grupal, definen sus roles, esclarecen su propósito y establecen normas para trabajar juntos.

Fase 3. Equipo. Los equipos se concentran en el propósito, los miembros no sólo lo entienden sino que están comprometidos con él y lo utilizan para orientar las acciones y decisiones.

69.- ¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS?

o Su trabajo es significativo

o Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.

o Su rendimiento puede medirse.

o Su trabajo significa un reto y no una carga.

o Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.

o Participación en la toma de decisiones.

o Se escucha lo que dice.

o Saben participar en equipo.

o Se reconocen sus contribuciones.

o Desarrollan sus conocimientos y habilidades.

o Tienen verdadero apoyo.

Conclusiones

INDIQUE BAJO SU CRITERIO Y PARTIENDO DE LOS INDICADORES MOSTRADOS EN LA TABLA COMPARATIVA CUAL ES EL MEJOR MODELO DE GESTIÓN Y POR QUE, Y DE NO HABER UNO DE UNA PROPUESTA

El mejor modelo integrado con las características indicadas es el BSC, sin embargo, este modelo puede complementarse haciendo uso de las características de calidad que no abarca, creando un nuevo modelo como el de Calidad Sistémica. Lo importante es utilizar los modelos conociéndolos y sabiendo sus fortalezas para poder aprovecharlas al máximo y complementando sistémicamente sus deficiencias con otros modelos

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Última actualización: 02ABRIL03

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