ANÁLISIS FINANCIERO
FORO
“OTROS MODELOS PARA LA MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA
ORGANIZACIÓN”
PREGUNTAS
1.- El control financiero se basa en indicadores
tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada (V) (F)
2.- Los indicadores financieros son adecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación (V) (F)
3.- Es innecesario un control estratégico, donde se
valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad
del cliente, la calidad del producto y del proceso (V) (F)
4.- La incapacidad del enfoque financiero de reflejar
todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de
conceptos y herramientas gerenciales como Empowerment, Indicadores de Gestión,
Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento
Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de
calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM)
y su versión japonés, el Kaizen (V) (F)
5.- Ante la incapacidad de los indicadores
financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década
de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de
calidad (V) (F)
6.- Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos
para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e
independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la
década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la
organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología (V) (F)
7.- Frente a la crisis del mercado experimentadas
durante los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas
de Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como
política estratégica de operación (V) (F)
8.- La calidad movida por el cliente y la excelencia
del desempeño en la operación son temas estratégicos claves del negocio y parte
integral de la planificación estratégica del mismo (V) (F)
9.- Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar
la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de
ciclos de los procesos NO reciben ahora por lo general tanta atención como los
objetivos financieros y mercadotécnicos (V) (F)
10.- La tendencia actual es integrar la planeación de
la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la
calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia (V) (F)
11.- Una de las principales razones por la que se
utiliza el BSC es que ayuda a tener a la organización alineada con su
estrategia. (V) (F)
12.- El Balanced Scorecard pretende unir el control operativo a largo plazo de
la empresa con su visión y estrategia a corto plazo. (V) (F)
13.- Se ha demostrado que el Balanced Scorecard es la herramienta más efectiva
para enlazar la visión y la estrategia a cuatro diferentes medidas de
desempeño: resultados financieros, satisfacción del cliente, eficiencia
operativa, y aprendizaje y crecimiento. (V) (F)
14.- El BSC se convierte en una poderosa herramienta de
simulación para realizar el modelamiento de la estrategia. (V) (F)
15.- El BSC es conocido como "tablero de desiciones"- permite
canalizar las habilidades, los conocimientos y esfuerzos de toda la empresa
hacia el logro de la misión y objetivos estratégicos, proporcionando una visión
integral del desempeño de la organización. (V) (F)
16. Los indicadores no financieros están acordes con
la estrategia de la empresa pues permiten cuidar aspectos que son la base de la
rentabilidad futura. (V) (F)
17. Un indicador es una medida cuantitativa o
cualitativa asociada a la efectividad o eficiencia de una organización (V) (F)
18. Para mejorar no importa si se mide el desempeño o
no. (V) (F)
19.- Los reportes financieros tradicionales no son
suficientes como fuente de los datos requeridos pues omiten aspectos como la
participación en el mercado, la productividad de los recursos, el nivel de
calidad, el servicio al consumidor e información sobre condiciones externas que
impactan la operación día a día. (V) (F)
20.- El choque entre el objetivo inamovible del modelo de información
financiera y la necesidad ineludible de medir la capacidad competitiva en el
largo plazo impone el desarrollo de nuevos sistemas de medición del desempeño. (V)
(F)
21.- Los indicadores de gestión no son los instrumentos de medida de los
factores críticos de éxito (V) (F)
22.- Hoy disponemos del análisis del valor económico agregado y del
benchmarking como herramientas que permiten medir la productividad total y
mejorarla. (V) (F)
23. La máxima responsabilidad a nivel de toda la
empresa la tendrá la persona que ocupe el vértice de la pirámide
jerárquica. (V) (F)
24. Las instrucciones de trabajo o de control no se refieren
en detalles los métodos operativos de un determinado trabajo o tarea. (V) (F)
25. Se conoce como Pirámide Documental a la
disposición jerárquica de la documentación. (V) (F)
26. Las empresas nacionales han tenido que plantear
nuevas estrategias para seguir siendo competitivas. Estas estrategias las
podemos dividir en dos categorías: la primera, relacionada con situaciones
externas de la Empresa y la segunda, relacionada con aspectos internos. (V) (F)
27.- Al incluir la calidad en la planificación
estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de importancia
[EVA 00], tales como:
a) Comprender las necesidades claves
de los clientes y de la organización como una información para establecer
directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos
actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización
b) Optimizar el uso de los recursos y
asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede
suponer desembolso de capital, capacitación, etc.
c) Asegurar que se entienden las
iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel
de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual.
d) Asegurar que las organizaciones y
estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes
estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por
adelantos tecnológicos.
e) Todas las Anteriores
28.- La Eficiencia es:
a)
La proporción entre los
recursos usados y los resultados alcanzados
b)
La proporción entre los
resultados y los recursos.
c)
Ninguna de las
anteriores
29.- La Efectividad es:
a) La proporción entre el resultado y
los objetivos de la organización
b) La proporción entre los objetivos y
el resultado de la organización
d)
Ninguna de las
anteriores
30.- La no calidad produce:
a) Incertidumbre
b) Costos
c) Entropía
d) Todas las Anteriores
31.- ¿ Los inversores profesionales basan sus
decisiones, en gran medida, en información NO financiera. Observan factores
tales como :
a)
Calidad de la gente
b)
Calidad de los procesos
de desarrollo de nuevos productos
c)
Calidad de la
estrategia
d)
Capacidad para ejecutar
la estrategia.
e)
Todas las anteriores.
32.- ¿Qué es el Balanced Scorecard ?.
a)
Técnica de trabajo para
el logro de objetivos personales.
b)
Es una herramienta que
permite implementar la estrategia y la misión de una empresa a partir de un
conjunto de medidas de actuación.
c)
Herramienta que permite
cuantificar los beneficios tangibles de una organización
d)
Ninguna de las
anteriores.
33.- Creadores del modelo Balanced Scorecard.
a) Jhonsson y Date.
b)
Smith y Norton.
c)
Kaplan y Norton .
d)
Niguna de las
anteriores.
34.- El BSC poseen tres elementos indispensables
¿Cual de estas no es un elemento indispensable ?
a)
Un "mapa
estratégico" .
b)
Una "tabla
balanceada" .
c)
Una "tabla de
cálculos”.
d)
Un "mapa de
iniciativas”.
35.- Entre los beneficios del Balanced Scorecard como
poderosa herramienta de administración tenemos
a) Vincula objetivos estratégicos con
metas de largo plazo y con el presupuesto.
b) Aclara y actualiza la estrategia
del negocio.
c) Incrementa el entendimiento de la
visión y la estrategia corporativa en toda la organización.
d) Permite darle seguimiento a los
factores clave de la estrategia del negocio.
e)
Todas las anteriores.
36.- Respecto a la calidad en las empresas actuales,
puede afirmarse que:
a)
Nace en toda la
empresa.
b)
Todo el personal de la
empresa tiene responsabilidades en el ámbito de la calidad.
c)
En ninguna empresa
actual es concebible un mando superior o intermedio que no posea una sólida y
completa formación en calidad.
d)
Los directivos y mandos
sin la adecuada formación en calidad chocan contra la estrategia de la empresa,
y se automarginan.
e)
Todas las anteriores
37.- Son indicadores gestión:
a)
Gestión de Recursos
Financieros, Gestión de diseño, ejecución de proyectos.
b)
Gestión de Recursos
Financieros, Gestión de planificación.
c)
Gestión del Talento Humano,
Adquisición y Control de Bienes y servicios.
d)
Solo a y c.
38.- El sistema de costeo esta basado en actividades
el cual gira en torno a los siguientes principios:
a) El sistema de costos no solamente se debe preocupar por generar información sino que debe buscar la reducción de los costos; esto es como, convertirse en generador de valor agregado. Pasar de un sistema de contabilidad de costo a un sistema de contabilidad de gestión de costos.
b) Involucra los gastos “escondidos de
la fábrica” (ventas, administración, generales) que si bien es cierto, figuran
en forma global en GYP no es posible asignar al producto o servicio de una
manera clara, con base en una relación lógica de causa /efecto.
c) Hace énfasis en la rentabilidad y
flujos de cada producto o servicio; a través de la elaboración de estado de
ganancias y pérdidas por separado; de tal manera, que permita establecer cual
es el margen de contribución de cada uno de los productos y cuál el efectivo
que genera un período de tiempo determinado.
d) Todas las anteriores.
39.- En las condiciones actuales, las empresas no se
especializan en la producción y/o prestación de un bien o servicio en
particular; por el contrario, su actividad gira en torno a:
a) Lo que los clientes soliciten
b) A la producción en línea.
c) A
lineamientos establecidos por la organización.
e) A un
presupuesto establecido.
40.- Para la medición del desempeño individual e
institucional, es necesario:
a) Establecer indicadores de eficacia, para conocer en qué medida la institución, el área o el proceso está cumpliendo con los objetivos estratégicos planteados.
b) Establecer indicadores de
eficiencia, midiendo la relación entre el producto (servicio) y los recursos
utilizados para producirlo.
c) Establecer
indicadores de gestión de economía de recursos públicos (economía
institucional) midiendo la capacidad de la institución para generar y movilizar
adecuadamente sus recursos financieros para el logro de su misión
a)
Todas las anteriores
41.- EP2M sugiere la visualización de:
a) Indicadores externos y internos
b) Indicadores de arriba abajo
c) Indicadores de abajo a arriba
d) Indicadores ep2m
e) Indicadores de gestión del
desempeño
42.- Para instalar mecanismos de medición de la gestión se debe considerar
a) La dimensión de
la empresa
b) La cantidad de
personas
c) El estilo
gerencial
d) La visión de la
empresa
e) Ninguna de las
anteriores
43.- La administración ha explorado
nuevas técnicas para transformar a las empresas.
a)
Como la gestión de campo,
de administración, del recurso tiempo, recurso humano, costos por procesos,
etc.
b)
Como la gestión de
calidad total, la distribución "justo a tiempo", los costos basados
en la actividad, empowerment, reingeniería, etc.
c)
Como la gestión de
reingeniería, marketing, costos estándar, etc.
d)
Todas las anteriores
e)
Ninguna de las
anteriores
44.- Kaplan y Norton consideran
cuatro perspectivas
a)
Proceso interno
mediante la ejecución de procesos que agreguen valor, la perspectiva del
cliente potencial para la demanda de mercado, la financiera con la finalidad de
conocer las ganancias de la empresa y finalmente la tecnológica.
b)
Financiera, centrada en
la visión de los accionistas, del cliente apreciando cómo nos ven en términos
de precio, calidad, tiempo de atención, servicio e imagen, del proceso interno
mediante la medición de los procesos que agregan valor, y por último, desde la
perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la competencia global intensa
exige que las empresas sean capaces de innovar, mejorar y aprender.
c)
Idoneidad del personal,
la infraestructura tecnológica y la capacidad de management
d)
La a) y c)
e)
La a) y b)
f) La b) y c)
g)
Todas las anteriores
h)
Ninguna de las
anteriores
45.- Principales Actividades del Proceso de Benchmarking
a)
Decidir qué quiere
hacer Benchmarking, Entender y Delimitar su Proceso, Seleccionar Partners para
Benchmarking, Comparar Prácticas y Resultados, Investigar Prácticas que
Resulten en un Desempeño y Usar los Resultados
b)
Resolver el proceso de
Benchmarking, seleccionar las personas para el Benchmarking, comparar lo
planificado con lo ejecutado y llevarlo a cabo.
c)
Todas las anteriores
d)
Ninguna de las
anteriores
Completación y/o Desarrollo
46.- La se integra a la desde la década de los ochenta, cuando
los buscaron mejorar activos intangibles,
como la satisfacción y fidelidad de los clientes, a través de productos y
servicios de calidad sobresaliente.
47.- En la actualidad, las metas de siguen presentes en los planes estratégicos,
pero están dominadas y tal vez subvaluadas por el .
48.- Se debe medir el desempeño de la
organización de una manera , basado en un
enfoque sistémico que permita obtener un “
” estratégico, más que táctico
49.- La Calidad Total es usualmente
presentada como no total, es decir, "
"
50.- Por lo general, la se relaciona con la del diseño de la organización, el cual no es más que el
conjunto de requerimientos aceptados y las tareas de los diseñadores en
encontrar la más eficiente forma de satisfacer los requerimientos aceptados
51.- No se logra nada diseñando un
sistema organizacional altamente que no se va ha usar, como tampoco tiene
sentido diseñar un sistema organizacional muy que no este enmarcado en las
restricciones y límites de tiempo.
52.- Se diseña e implementa
exitosamente organizaciones complejas con alta eficiencia en el producto,
alta efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso, pero la
efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y clientes muy
insatisfechos.
53.- El aporte del enfoque de es que permite balancear las diferentes
dimensiones de la calidad de la Organización (Procesos y Productos) para, por
ejemplo, aumentar la efectividad sin que la eficiencia este por dejado de los
niveles esperados.
54.- Se hace necesario establecer con
mayor detalle los atributos que garantizan la calidad de
la organización basado en el enfoque de Calidad Sistémica
55.-
Es necesario un ,
donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la
fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los
indicadores financieros de la organización, para lograr una visión de largo
plazo, conservando el carácter anual del enfoque financiero.
56.- La Pirámide de Resultados es orientado hacia ,
pero ligado a la de la empresa. Visualiza a la
empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica, tiene una ______________
57.-
Cuales son los factores que intervienen en la Gestión de Calidad:_________, _________
y _________.
58.-
El modelo de estructura de un _______________ se
plantea similar a una _________ en la cual se observa que el
planteamiento de la Política de Calidad es prioritario porque ella indica el __________
y los objetivos de la empresa con la calidad.
59.- La Pirámide Documental del Sistema de la Calidad esta compuesta por
tres niveles: _____________, ___________ e _________________.
60.- Los autores ___________ han sugerido un modelo denominado “effective progress and
performance measurement” o _______, el cual se basa en que lo que hace
la empresa es importante.
61.- La información utilizada para el desarrollo de los _________ incluye tanto elementos _______________________ como aspectos operacionales de la organización, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes o servicios
62.- ____________________________________________ que es un modelo práctico que permite obtener sistemáticamente información sobre el servicio de la empresa en términos de _____________________ del Cliente.
63.- ¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA PODER USAR EMPOWERMENT?
64.- ¿CUÁLES SON LAS CINCO FUERZAS QUE ESTAN
ALTERANDO EL TRADICIONAL MODELO DE LIDERAZGO INDUSTRIAL?
65.- ¿ES EL EMPOWERMENT UN PROGRAMA CON PRINCIPIO Y FIN?
66.- ¿CUALES SON LOS TRES ELEMENTOS IMPORTANTES A FORTALECER PARA INTEGRAR A LA
GENTE AL EMPOWERMENT?
67.- ¿CUALES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA SU APLICACIÓN?
68.- ¿CUALES SON LAS TRES ETAPAS PARA ESTABLECER UN
EQUIPO DE ALTA EFICIENCIA?
69.-
¿CUÁLES SON LOS RESULTADOS POSITIVOS DEL EMPOWERMENT EN LAS PERSONAS?
Conclusiones
INDIQUE BAJO SU CRITERIO Y PARTIENDO DE LOS INDICADORES MOSTRADOS EN LA TABLA COMPARATIVA CUAL ES EL MEJOR MODELO DE GESTIÓN Y POR QUE, Y DE NO HABER UNO DE UNA PROPUESTA
PRINCIPAL INFOGRAFÍA Respuestas Chat
Última
actualización: 02ABRIL03
Copyright
1985-2001 NAVE. Todos los derechos reservados.
Dirección:
Conj. Res. El Ávila, Calle 1, Casa 1, San Cristóbal, Edo. Táchira, Venezuela
Telefax:
0276 3558055
E-mail:nereydav1@cantv.net
Email: nerevesa808@hotmail.com