|
Cesar
Leonardo Ru
Las empresas
cordobesas, de distintos tamaños, deben prepararse para competir con otros
jugadores distintos a los que venían jugando hasta ahora en los mercados
locales. En términos empresarios, equivale a rediseñar y adecuar sus sistemas de
información, definir una estrategia acorde a las necesidades del mercado y
contar con un equipo gerencial "en línea" con dicha estrategia.
No deberán
descontar, ya sea por razones comerciales, estratégicas o financieras, la
posibilidad de buscar fondos de terceros o incluso asociarse con otras empresas
generalmente extranjeras, para lo cual es indudablemente necesario presentar "la
casa en orden' como requisito indispensable. Para ello es indispensable contar
con información. Esta información es la que nos pueden brindar empresas
extranjeras, en sus recursos humanos, que ya tienen la experiencia previa en
cuanto a la calidad con que deben competir los productos y servicios a nivel
internacional.
Un aspecto
importante a revisar es el management. Muchas de las empresas del medio han sido
dirigidas en forma personal por sus propios dueños, que asumen riesgos
excesivos. La tendencia es acotar esos riesgos. Cómo se logra?, Justamente, a
través de adecuados sistemas de información, que brinden datos en tiempo y
forma, no solo en la faz operativa, sino también como medios de control que
permitan realizar las correcciones oportunamente.
El desafío
del cambio es -y en esto parece haber unanimidad de opiniones- demasiado basto y
complejo como para ser asumido por un solo individuo. En el mundo de la
política, y aún mas en el de los negocios, la noción de la figura providencial
ha sido ya casi totalmente reemplazada a favor de la consigna del trabajo en
equipo.
Y es aquí
donde encontramos la mayor resistencia, pues la gente está acostumbrada a
trabajar como lo hacía hace 50 años atrás, y se niega a cambiar esos hábitos por
los de la nueva tecnología. Además, hay que aclarar que por lo general, los
modelos para el cambio surgen en otros países, con situaciones sociales y
económicas diferentes, e inclusive, con mentalidad diferente a la nuestra, lo
que hace que sea mas dificultoso aún para nosotros aplicar esos modelos.
De todas
maneras, el dotar a la empresa de una mayor eficiencia y productividad, es por
definición una herramienta que no debe faltar en cualquier acción gerencial.
Toda esta
información debería estar plasmada en archivos informativos, junto a informes
sobre la trayectoria de la empresa, penetración en el mercado, antecedentes del
personal gerencial, descripción de productos, servicios comercializados, estados
contables históricos y proyectados que reflejen un plan de negocios a mediano
plazo.
La calidad,
veracidad, y profundidad de la información, dan a la empresa una imagen hacia
fuera de profesionalidad en el gerenciamiento y es innegable que la dotan de un
mayor valor para sus propietarios, con un costo de ejecución reducido, y con una
relativa simplicidad, una vez que el uso de estas herramientas es casi
rutinario.
Por otro
lado, cabe recordar (y meditar) acerca de personajes míticos, ,como 1Henry Ford,
promotores de verdaderas revoluciones en su tiempo, que son evocados como
fenómenos admirables, pero irrepetibles. Y sin embargo, el nuevo dogma involucra
el riesgo de caer en el error de olvidar que los individuos dejan huellas, señas
de identidad que influyen poderosamente en los procesos de transformación; que
potencian, aceleran -y a veces frustran- el esfuerzo colectivo.
EL ACHATAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES
¿ADIÓS A LOS ORGANIGRAMAS?
Para eliminar
la rigidez en las estructuras de las organizaciones, algunos académicos y
consultores sugieren que las empresas destruyan los organigramas y los manuales
de funciones. ¿Qué pasa en la realidad argentina?
Cuando una
rana cae en un recipiente con agua hirviendo, salta de inmediato y probablemente
se salve. Si, en cambio, el agua se va calentando lentamente, la rana no percibe
el cambio y muere. En la Argentina, el agua hirvió a principios de los '90 con
la convertibilidad y la apertura económica. Muchas empresas saltaron a tiempo.
En el caso de los bancos, algunos se fueron cocinando a fuego lento, hasta que
la crisis de 1994-95 los condujo a la quiebra.
Las nuevas
estructuras organizativas de las empresas sobrevivientes tienden a ser más
informales, dinámicas, flexibles y borrosas. En opinión de Bernardino Pérez-Santamarina,
presidente de la filial local de la consultora internacional A. T. Kearney, las
empresas latinoamericanas han pasado por tres grandes procesos: el achatamiento
de las organizaciones, la reingeniería y el trabajo en equipo, como ya mencioné
al comienzo: La primera dinámica se refiere a la reducción de niveles en las
organizaciones. Cada vez son menos los niveles intermedios. En segundo lugar, la
reingeniería, que, además de modificar la forma de trabajar para orientarse al
cliente, elimina las actividades que no agregan valor. En tercer lugar, el team
work como método sistématico de trabajo. La creación de equipos multifuncionales
para solucionar un problema específico es algo que conocemos hace muchos años.
La verdadera innovación está en la creación y el mantenimiento de equipos
multifuncionales alrededor de procesos. Todo esto confluye en un nuevo enfoque
de cómo la gente se organiza, se comunica y, lo más importante, pasa a la
acción.
En paralelo
con su principal cliente, la estatal Empresa Nacional de Telecomunicaciones (Entel),
Siemens Argentina desarrolló innumerables niveles jerárquicos que tenían
correspondencia con la estructura burocrática de aquélla. La llegada de las
privatizaciones encontró a la tradicional empresa alemana sobrecargada de
puestos y escalafones. El organigrama respetaba a rajatabla el esquema clásico
de división funcional y reproducía para cada área el modelo verticalista y de
control. "Los niveles en la fábrica eran: operario, líder o supervisor, maister
o supervisor general, jefe de sección, gerente, otro nivel de gerente (según el
tamaño de la fábrica), y finalmente el gerente de fábrica. A su vez éste
dependía del gerente de negocio, y luego estaba un director o gerente general.
Así que podíamos llegar a tener ocho o nueve niveles", relata Hugo Mayer,
director de Recursos Humanos.
Tras un
fuerte proceso de cambio organizacional, entre los operarios y el máximo
responsable del área quedan ahora sólo uno o dos niveles, más orientados a
participar en la mejora del proceso que a supervisar o verificar su
cumplimiento.
Gran parte de
los cambios respondieron a un hecho concreto y particular: las privatizaciones.
La llegada de Telefónica y Telecom significó una transformación total en la
forma de hacer el trabajo. Estos nuevos clientes no estaban dispuestos a pagar
el precio de la ineficiencia interna. La estructura actual está compuesta por
siete unidades de negocios, cada una de ellas con su propia estrategia
comercial.
La causa de
la creación de unidades estratégicas de negocios es la dimensión inmanejable. El
objetivo es formar compañías dentro de la compañía en las que cada uno pueda
decir: 'Zapatero a tus zapatos'. Es buscar dentro de la compañía pequeños
centros de excelencia manteniendo las ventajas que le puede dar la gran
compañía.
DÓNDE SE
CORTA
Cuando las
empresas argentinas comenzaron a mirar hacia el resto del mundo encontraron que
sus márgenes de rentabilidad eran insostenibles al nivel de costos que tenían y
que resultaba difícil aumentar las ventas con la creciente competencia
internacional. Entonces comenzó el conocido proceso de reingeniería que, en más
de una ocasión, fue un escudo para reducir personal. La pregunta que surge es:
¿las empresas redujeron costos pensando en la competitividad en el largo plazo o
en la rentabilidad en el corto?
Muchas de las
empresas que han reducido sus costos, probablemente, lo han hecho mal. Cuando
uno simplemente se preocupa por reducir los costos sin pensar cuál debe ser el
negocio futuro, corre el riesgo de cortar el músculo, además de la grasa. Arthur
D. Little llegó a la Argentina para colaborar en la reestructuración de YPF.
"Ahí se realizó una fuerte reestructuración, pero en todo momento estuvo guiada
por una clara visión del negocio futuro". En lo que parecería una paradoja, la
empresa se achicó pero a la vez se expandió. Según el consultor, es éste el gran
desafío: lograr una dimensión lo suficientemente grande como para competir
internacionalmente a la vez que se realiza una importante reducción de costos.
"La dimensión no es sólo una cuestión de tamaño, es una cuestión de recursos, de
acceso a mercados, de mayor poder en la distribución, en la comercialización. No
hay que ser grande por ser grande, hay que ser grande por alguna razón."
ALGO MÁS
QUE UNA SONRISA
"El principal
objetivo que se planteó Docthos fue reducir la estructura y, al mismo tiempo,
ampliar el alcance de la empresa", asevera Luis Zorraquín, presidente de la
compañía de medicina prepaga del Grupo Roberts que, desde que se planteó esa
meta en 1991, duplicó la cantidad de personal en su plantel. El cambio
estructural surgió de la decisión de concentrar el enfoque en el cliente,
dejando atrás el negocio financiero. Esto trajo aparejada la creación de una
nueva área de atención al cliente, el cambio en los perfiles de los puestos y en
el manejo y flujo de la información.
Para poner en
marcha la nueva estructura, Docthos no recurrió a una consultora, sino que armó
un comité de cambio, "un lugar de transición para darle empuje al proceso".
Zorraquín,
quien presidió este comité, es muy crítico con respecto a la asesoría externa.
Cuando comenzaron a buscar capacitación en atención al cliente, se encontraron
con que la mayoría de las consultoras proponían "la famosa sonrisa y el saludo
amable". La creación del área de atención al cliente buscaba cambiar
fundamentalmente la forma de trabajar: "Lo que logramos fue terminar con esa
típica carpeta que el empleado tiene y dice: 'Esto lo sé yo y no se lo digo a
nadie'. Pasamos a tener todo en manuales, y los procesos pueden ser consultados
por cualquiera, incluso en red".
La
sistematización y la incorporación de tecnología electrónica se vuelven factores
clave en una empresa de servicios que crece en forma sostenida e intenta ampliar
su prestación para que tenga alcance nacional. "Vimos que pasar a sistemas
automáticos la atención telefónica, en principio, no reduce la cantidad de gente
ni baja el costo; lo que permite es crecer en el tiempo sobre la base de la
misma estructura."
LO QUE NO
SE VE
La
automatización es también una de las obsesiones de Alberto Salinas, director de
Operaciones del Banco de Boston, quien, tras desempeñarse durante 15 años en el
área de operaciones del Banco O'Higgins de Chile, fue contratado por el Boston
para llevar adelante una reestructuración que lograra una mejor adaptación a las
necesidades de los clientes.
Salinas
critica el enfoque de algunos bancos que, para mejorar la calidad de servicio,
se basan en masivas campañas de imagen. "Si bien nosotros nos preocupamos por
dar la cara al cliente, estamos también muy preocupados por lo que hacemos
detrás", afirma. En este sentido, el banco está cambiando las aplicaciones
computacionales y la forma de procesar la información mediante reformulación de
tareas, eliminación de controles y automatización de decisiones. Sin embargo, el
gigantesco cartel a la entrada de la sede central del Banco de Boston, en la
calle Florida, da cuenta de la larga lista de áreas y departamentos del banco y
parecería indicar que queda un largo camino por recorrer hasta cambiar el
complejo organigrama de la empresa.
Salinas se
defiende: "La reestructuración no es sólo cambiar el organigrama. No se logra
nada con cambiar el organigrama. Hay que cambiar la forma de hacer las cosas.
Hay que cambiar los procesos, hay que cambiar el apoyo a esos procesos, que en
el caso de los servicios viene por el lado del procesamiento de la información".
Estará acertado?
CUESTIÓN
DE HÁBITOS
Con la
eliminación de los niveles intermedios y la creación de unidades de negocios, el
organigrama actual de Siemens se ha visto reducido significativamente. En las
áreas donde trabajan grupos numerosos existe un responsable que, sin ser jefe,
actúa informalmente como tal. Es una especie de mano extendida: 'el más
experimentado', 'el que me reemplaza cuando no estoy', 'el que de alguna manera
conduce el grupo'.
Todos parecen
coincidir en que el cambio de la estructura de una empresa es mucho más que la
ruptura de los viejos organigramas. No se puede decir: 'Antes tenía una
organización indiferenciada y funcional. Ahora voy a tener una organización por
unidades de negocio, más especializada, menos funcional, más liviana. Listo!. La
gente no sabe trabajar de esa forma. La gente está acostumbrada a trabajar como
ha trabajado siempre. El cambio en los hábitos de trabajar no es algo rápido.
En Dochtos,
los integrantes del comité de cambio no quisieron esperar que la gente se
adaptara a las nuevas reglas del juego. Para solucionar este problema,
incorporaron masivamente a gente joven que se moldeara con la flamante
estructura y empujara a cambiar lo establecido. La gente que hace años que está
en la empresa se siente desconcertada. No comprenden, por ejemplo, que la
empresa no tenga un organigrama.
Un paso
adelante de la estructura de unidades de negocios, Dochtos comienza a orientarse
hacia los procesos, una de las formas más modernas de ordenar una empresa.
"Estamos transformando definitivamente el organigrama de departamentos en un
diagrama de procesos", dice Zorraquín. La idea para el futuro es que, una vez
consolidado el crecimiento, la tarea de los gerentes consista en pensar la
estrategia y brindar apoyo y capacitación a los miembros de los equipos de
trabajo. La organización estará formada entonces por un grupo de gerentes sin
identificación exclusiva con ningún departamento, que actuarán como mentores de
los equipos de trabajo por los que fluyen las etapas del proceso.
En Siemens,
el esfuerzo por aceitar los procesos y ordenar la estructura hacia los clientes
está también pensado hacia el cliente interno. Mayer imagina para su área,
Recursos Humanos, "un grupo de especialistas desarrollando las estrategias,
luego un partner para cada unidad de negocios respondiendo a las necesidades de
recursos humanos de cada uno, y luego un team de asistentes trabajando en
proyectos y creando una especie de atención a clientes. Seguramente la
diferenciación económica estará dada por los requerimientos del puesto pero no
por la cantidad de gente que tengan que supervisar. Van a supervisar por
proyectos: si se hace responsable por un proyecto y trabajan cuatro personas,
por ese lapso va a ser el jefe, pero si mañana otro especialista tiene otro
proyecto, cambiará el jefe. El intercambio de experiencias va a ser riquísimo.
Pero se requiere una actitud personal muy distinta de la que nos han enseñado".
CAMBIAR LA
CULTURA
Para que el
nuevo modelo de estructura se sostenga en el tiempo y sea algo más que un
diagrama sobre papel o un esquema en la mente de directivos y consultores, es
fundamental la participación. "Nos interesaba sustituir a una cantidad de gente
que estaba trabajando con usos y costumbres, que estaba con él 'esto siempre se
hizo así', por gente que viniera y se replanteara lo que se estaba haciendo",
relata Zorraquín, quien ha impulsado, además, la casi triplicación de la
inversión en capacitación de los empleados de Docthos.
Si no se
completa la transformación con capacitación, sistemas de compensación variable,
evaluaciones de desempeño o perfiles más amplios, la reducción de costos y la
eficiencia lograda pueden ser sólo espejismos. "Los cambios estructurales tienen
mayor efecto económico a corto plazo. Y muchas de las empresas comenzaron por
ahí porque necesitaban sobrevivir. Es comprensible, pero hay que ser consciente
de que esto es así. Muchas empresas nunca pasan a esa segunda etapa", opina
Roca. "Si no se logra modificar la cultura, los cambios estructurales no tienen
futuro. Ya no hay que buscar la estructura actual en los organigramas sino en
los resultados. Si una empresa está satisfaciendo adecuadamente las necesidades
de sus clientes, esto es evidencia de que su estructura es adecuada. Si no, los
cambios penden de un hilo."
DE JEFES A
MENTORES
Los grupos de
trabajo más tradicionales recibían órdenes de un jefe y las cumplían sin
cuestionarlas. Las tendencias más modernas suponen que el grupo puede tomar y
aplicar sus propias decisiones. El gerente tiene una función de soporte al
grupo, pero no interviene en la gestión.
Y CÓMO SE
CAMBIA A LA ESTRUCTURA PLANA?
* Fundamentalmente es un cambio cultural, más que
tecnológico.
* Implica ver al desarrollo de estructuras
organizacionales como una actividad de ingeniería, es decir:
* Dejar de inventar la rueda, reusarla.
* Saber distribuir las tareas y delegar las
responsabilidades.
* Reorganizar el mercado, principalmente el nivel
de conocimientos generales de los componentes de la organización.
VENTAJAS.
* Es una forma mas natural de modelar los
sistemas.
* Permite modelar mejor la complejidad.
* Facilita el mantenimiento, seguimiento y
extensión del sistema empresa
* La relación entre las células es simple (Así los
problemas de una no se derivan en otras celulas).
* Las células son íntegras en sus componentes
(Hacen solo las cosas para las cuales fueron creadas, lo cual hace fácil la
localización de los problemas).
QUÉ ES UN
OBJETO?
Es un ítem o
entidad individual (conceptual o real), con un rol bien definido en la
organización.
Estos objetos
serán las unidades mínimas de las células, o dicho de otra manera, serán las los
procesos que se llevan a cabo en esa unidad.
PROPIEDADES DE LOS OBJETOS.
* Estado (ej. El empleado de ventas puede estar
atendiendo, facturando y entregando mercadería)
* Comportamiento (Son los estímulos que hacen que
el objeto cambie de estado (ej. Deberá suceder un fin de atención para que el
empleado de cventas pase de atendiendo a facturando)
* Identidad (ej. Sexo, tarea, célula a la que
pertenece, etc.)
La necesidad
de cambiar rápidamente el ciclo de desarrollo de nuevos productos, mejorar
repuestas de mercado, redefinir las operaciones, mejorar la calidad de productos
y fortalecer las relaciones con los clientes, está influenciando a las
organizaciones para que implementen procesos de mejoramiento continuo basados en
la calidad total y reingeniería o rediseño de procesos.
Tuvo sus
inicios a principios de los 90's como una importante contribución al pensamiento
empresarial. El concepto propone la reorganización de las compañías en torno a
los procesos en vez de tareas y funciones. Asimismo propone que a través del
aprovechamiento de la tecnología informática las compañías podrán mejorar su
desempeño sustancialmente. Los cambios que está generando la implementación del
concepto de reingeniería, aunado a los ya conocidos procesos de calidad total,
se están convirtiendo en pilares fundamentales para soportar la estrategia
competitiva que permitirá a las empresas sobrevivir y crecer en un medio
ambiente global y dinámico.
Algunos de
los cambios que se pueden observar al implementar estos procesos son3:
- Cambios en unidades de trabajo: departamentos
funcionales hacia equipos de proceso
- Cambios de trabajo: de tareas multifuncionales
- Cambios de comportamiento: de control de tareas
a responsabilidades compartidas
- Cambios de entrenamiento de personal hacia
educación personal
- Cambios de valores: de protector a productivo
- Cambios en evaluación: de actividad hacia
evaluación de resultados
- Cambio en mentalidad gerencial: de jefe a
entrenador
- Cambio en estructura organizacional: de vertical
a horizontal
- Cambio en los gerentes: de medidores de
resultados a líderes.
A través de
este trabajo, se tomará en cuenta la realidad propia de la región y las
experiencias en la aplicación de los conceptos de reingeniería y calidad total.
Este factor es fundamental para el éxito de las empresas en nuestro país.
A QUIÉNES
SE APLICA?
Si una
empresa o institución aún no está haciendo bien lo que tiene que hacer, si está
en claros problemas de competitividad, si sus costos de operación son muy altos
y se expone a estar fuera de competencia, si está en un mercado cambiante y se
ha mantenido relativamente estática, si no satisface plenamente los requisitos
de sus clientes, si el servicio que está prestando a sus clientes no es el mejor
posible, si no está tecnológicamente al nivel que se requiere, si no ha hecho
uso de las múltiples oportunidades que se nos ofrecen casi diariamente, si solo
ha implementado reorganizaciones o cambios relativamente superficiales, si sus
procesos son ya muy viejos y potencialmente obsoletos, si automatizó los
procesos existentes sin rediseñarlos totalmente, si tiene excesivos controles o
verificaciónes que no representen un claro valor agregado, si existen demasiados
procesos ordenados muy secuencialmente o muy complejos o multiples versiones de
un mismo proceso, si se requieren personas o personas abiertamente
especializadas, si los procesos están insumiendo demasiado tiempo para su
ejecución, si las metodolog'ias aplicadas en el pasado no han representado
innovaciones espectaculares, en fin, si no ha aplicado las metodologías de
calidad total y mejora copntinua adecuadamente, es muy posible que a usted le
interese el tema.
Puede que la
reingenier'ia le facilite ser el mejor de su ramo o el mas eficiente ante las
demandas espectaculares derivadas de la alta competitividad mundial actual.
CALIDAD
TOTAL EN LA ARGENTINA
La definición
contenida en el Pocket MBA (una prestigiosa guía de las teorías de management,
editada por The Economist) sintetiza la esencia de la calidad total, un concepto
gestado por el norteamericano W. Edwards Deming, quien sólo en su vejez logró
ser considerado como un profeta en su propia tierra, luego de haber educado a
los japoneses en el precepto de que "el consumidor es la parte más importante de
la línea de producción".
Antes de que
las siglas TQM (total quality management) adquirieran su actual celebridad, la
tradición industrial norteamericana había consagrado como dogma la necesidad de
segmentar todo lo posible los procesos y los recursos humanos para realizar
pequeñas operaciones repetidas al infinito. Esta práctica, inspirada en las
enseñanzas del prolífico inventor Frederick Taylor, pareció ser la clave del
éxito comercial de Estados Unidos en los años '40 y '50.
Pero los
norteamericanos fracasaron en el intento de trasplantar el taylorismo a Japón
como parte del plan de reconstrucción económica de la posguerra. Los japoneses
eligieron, en cambio, el camino señalado por Deming e incorporaron estas ideas a
la cultura de kaizen (mejoramiento), con un carácter de continuidad y
globalidad.
Debieron
pasar casi tres décadas para que los compatriotas de Deming reconocieran la
influencia del maestro en el boom japonés y decidieran probar sus teorías. En
1981, acosada por la competencia de la industria electrónica nipona, Motorola se
convirtió en una de las primeras empresas norteamericanas que abrazó con éxito
la nueva filosofía. Los resultados fueron asombrosos: entre 1984 y 1992 sus
ventas anuales pasaron de US$ 5.000 a US$ 11.000 millones.
Pero no todas
las historias del desembarco de la calidad total en Occidente tuvieron un happy
end. En Estados Unidos comienzan a oírse los suspiros de desaliento. El caso más
citado por los críticos es el del gigante aeronáutico McDonnell Douglas,
obligado a despedir a 4.000 trabajadores después de haber comulgado con la nueva
doctrina durante tres años.
La
desmoralización provocada por un largo ciclo recesivo y la amenaza recurrente de
los despidos masivos -argumentan los escépticos- tornan imposible que en Estados
Unidos se mantengan las condiciones básicas que hacen prosperar un programa de
este tipo: la persistencia en un esfuerzo de largo plazo, la paciencia para
esperar resultados concretos y el compromiso de los empleados con la empresa. La
calidad total no alcanza nunca -por definición- la línea de llegada. Es siempre
un horizonte lejano, y los norteamericanos están extremadamente ansiosos por ver
la luz al final del túnel.
EL CASO
ARGENTINO
Parecidas
dificultades para el arraigo de la idea de la calidad total podrían imaginarse
en la Argentina, donde un pasado de crisis inflacionarias y cultura especulativa
suele desalentar la perseverancia en proyectos de largo plazo, y donde la
reconversión en marcha genera incertidumbre laboral en muchos sectores.
Para Leonardo
Mertel, presidente de la Asociación Argentina de Calidad y Confiabilidad (Asadecc,
fundada en 1976), éste último no debería ser considerado como un factor de
desestímulo, sino todo lo contrario. "En el peor de los casos, aun cuando un
programa de calidad total no fuera suficiente para asegurar una fuente de
trabajo, el empleado saldrá de allí con un capital invalorable: la mejora de su
autoestima."
Mertel
recuerda que a mediados de la década del '70 "empezamos a hablar, en la
Argentina, de estructuras empresariales más horizontales, más participativas.
Conjuntamente con esto, comenzamos a trabajar en el concepto de los círculos de
calidad. En la organización tradicional, los niveles más bajos son habitualmente
los que toman contacto con el cliente (el cajero de un banco, una azafata, una
enfermera). Esa persona suele ser, sin embargo, la menos considerada, la menos
capacitada, la menos provista de herramientas. El giro consiste en convertir en
verdaderos protagonistas a los que antes estaban sumidos en la desvalorización.
Consiste en invertir todos los principios, todos los criterios que estaban
vigentes hasta ese momento".
Los primeros
círculos de calidad comenzaron a funcionar, en la Argentina, a fines de la
década de 1970, en un puñado de empresas precursoras, entre las que se
encontraban Ford, Propulsora Siderúrgica, Agfa y Villa del Sur. Según recuerdan
los expertos locales, la idea creció con particular vigor en la industria
automotriz, las compañías farmacéuticas, las petroleras y en el sector de
servicios.
Incluso
algunas empresas estatales probaron, con diversa suerte, el nuevo camino. Hubo
círculos de calidad en Segba y Aerolíneas Argentinas, YPF intentó poner en
marcha un programa con sus proveedores, y la doctrina de la calidad encontró
muchos militantes en Agua y Energía. El fenómeno generó, a su vez, una nueva
veta en el negocio de las consultoras: hoy suman ya más de una docena las que
ofrecen cursos y entrenamiento en calidad total.
Dentro de las
estructuras empresariales argentinas, la idea encontró más adeptos en la
gerencia media que en los estamentos superiores, naturalmente adheridos a los
criterios tradicionales de verticalidad. Los sindicatos, a los que suele
atribuirse una proverbial resistencia al cambio, mostraron, en la mayoría de los
casos, y tras los primeros recelos, una actitud positiva. ("Comprendieron,
finalmente, que tienen todo para ganar y nada para perder. Y es así, a menos que
uno pueda imaginar que, a largo plazo, un programa exitoso de calidad total
pueda tornar innecesaria la existencia misma de los representantes gremiales",
ironizó uno de los expertos consultados).
Curiosamente,
la filosofía de la calidad total no alcanzó aún a penetrar en los claustros
académicos oficiales. Un profesor de la Universidad de Buenos Aires recordó que
durante un reciente seminario al que asistieron 500 estudiantes avanzados de
economía, sólo tres conocían la figura y el pensamiento de Deming.
QUIEN ES
QUIEN
Para trazar
un cuadro más preciso acerca de la vigencia y la aplicación de programas de
calidad en la Argentina, la firma Pessah Consultores realizo una encuesta sobre
el tema. La investigación, que contó con el asesoramiento de Leonardo Mertel,
tomó como universo a 500 empresas líderes en el mercado Argentino.
El
cuestionario fue respondido por 49 compañías, casi todas ellas involucradas en
un programa de calidad total (67% contestó que lo está haciendo, 7% lo tiene
proyectado y 6% ya lo hizo), lo que permite concluir que los resultados son
representativos de las opiniones de quienes actualmente están transitando este
nuevo camino en la Argentina.
Las que
respondieron son, en su mayoría, empresas con un importante volumen de
facturación (más de $ 90 millones anuales en 45% de los casos) y con planteles
de personal superiores a los 300 empleados (79%). Entre las que están
actualmente aplicando un programa de calidad total se destacan los fabricantes
de productos de consumo masivo (14%), las compañías químicas y petroleras (11%)
y las metalúrgicas (9%).
Uno de los
datos más significativos -y alentadores- del estudio es que casi todas las
empresas (81%) contestaron que el programa de calidad total es una actividad
permanente. Incluso quienes fijaron plazos (13%) se refirieron a períodos
relativamente prolongados, de uno a tres años.
En cuanto a
la forma de aplicar los programas, la mayoría (51%) emplea sus propios recursos,
un tercio contrata a consultores externos, y 16% (todas ellas multinacionales)
recibe asesoramiento de su casa matriz. La inmensa mayoría de las empresas (83%)
interpreta correctamente el postulado que establece que el programa debe
dirigirse a todo el plantel, lo que a su vez implica aceptar que se requieren
profundos cambios culturales dentro de la organización. Sólo 7% de los que
contestaron el cuestionario incurrió en el frecuente error de confundir los
criterios de calidad total con los del control de calidad, al opinar que los
participantes deben pertener al personal de fábrica.
La
satisfacción del cliente concentra casi un tercio (32%) de las respuestas acerca
de las metas del programa. Le siguen el aumento de la productividad (15%) y el
incremento de la participación y motivación del personal (13%). Curiosamente, el
objetivo de reducir costos aparece recién en el cuarto lugar, con 12% de las
respuestas.
El análisis
de las calificaciones que otorgaron las empresas a los resultados alcanzados con
los programas de calidad total indica que los mayores éxitos se perciben en el
área de producción: "menos reclamos", "mayor control de las variables de
producción", "mayor productividad global" fueron los logros que obtuvieron más
de 7 puntos.
El incremento
de la rentabilidad recibió, en cambio, un puntaje relativamente modesto (6,4) y
el mejoramiento de las relaciones con los proveedores (un objetivo de particular
importancia en los programas de calidad total) no parece haberse desarrollado
aún suficientemente en las experiencias locales: obtuvo sólo 5,9 puntos. Otras
áreas de avance aparentemente lento son las relaciones con el personal y con los
clientes.
Lo que
revelaría que, hasta el momento, los progresos más definidos están conectados
con el proceso industrial, en tanto que las mayores dificultades se registran en
los cambios de estilo de liderazgo y en las relaciones con la gente, tanto
dentro como fuera de la empresa. Este cuadro refleja nítidamente las etapas del
proceso dentro de la organización. Los primeros logros se advierten en las
tareas más concretas (los productos y procedimientos industriales), en tanto que
se perciben como más lejanos los resultados visibles en cuanto a actitudes del
personal, proveedores y clientes. La paradoja de que el "aumento del número de
clientes" aparezca calificado con el más bajo puntaje entre los logros
alcanzados (5,3), mientras que la satisfacción de esos mismos clientes obtiene
el más alto índice entre los objetivos buscados (32%), revela hasta qué punto el
proceso está en marcha pero requiere aún tiempo y esfuerzos para alcanzar
resultados.
Para ilustrar
los aspectos más significativos de la experiencia argentina con la filosofía de
la calidad total, vale la pena citar tres casos en buena medida paradigmáticos:
la filial local de Xerox (un nombre que a nivel internacional ha llegado a
convertirse en símbolo del TQM), Refinerías de Maíz, una empresa manufacturera
líder en el área de productos masivos, y la compañía de seguros La Buenos Aires,
que ofrece la particularidad de haber aplicado un programa de calidad total en
una actividad de servicios.
"La
estrategia de calidad total nació, en Xerox Argentina, en 1985. Hablamos,
deliberadamente, de estrategia y no de programa, porque así fue concebida, como
un esfuerzo de largo plazo", señala Héctor Sambucetti, director de Calidad y
Satisfacción de Clientes de la empresa. "No sólo se concibió esto como una
estrategia de negocios, sino que una de las claves del éxito fue la
permeabilización, porque existe el riesgo de que estas cosas queden al nivel del
top management, y sean un lindo discurso de oficina, sin que haya un cambio de
conducta en lo práctico, en lo inmediato. Lo que adoptó Xerox fue un esquema de
cascada, que consiste en que todos y cada uno de nosotros primero hayamos pasado
por un aprendizaje, y después participado en la enseñanza. Es la única manera de
asegurar que esta filosofía venga con el compromiso del número uno de la
compañía, y llegue hasta el último empleado ingresado ayer."
Xerox
Argentina se plantea, en este terreno, cuatro prioridades: satisfacción de los
clientes, satisfacción de los empleados, participación en el mercado y retorno
sobre los activos. Según Sambucetti, "en las cuatro prioridades hay mejoras
sustanciales, y las medimos, no es una cuestión de opinión".
El caso de
Refinerías de Maíz presenta, a su vez, dos aspectos singulares: por una parte,
la implementación del proyecto de calidad total se inicia con el impulso y el
compromiso personal asumido por el presidente de la empresa, Oscar A. Imbellone,
un convencido promotor de la idea en el ámbito local. Por otro lado, la compañía
(que cuenta en estos momentos con algo más de 2.000 empleados) no delegó el
diseño del plan en consultores externos ni compró modelos "a paquete cerrado".
"Lo que se
hizo, dos años y medio atrás, fue crear un comité de calidad con cuatro o cinco
gerentes que fueron involucrándose en el tema y capacitándose. A partir de esa
gestión, se hizo una inducción a nivel general con unas 700 personas, para
presentar las ideas básicas a todos los niveles y en todo el país", explica
Alfredo J. Giglio, coordinador de Calidad Total de la empresa. "Diseñamos una
metodología que no tiene nada que ver con ninguna otra, buscando lo mejor para
nosotros. Fuimos de lo general a lo particular. De las condiciones que reinan en
el país, nuestra sociedad, cultura, Estado, macro y microeconomía, y de allí a
nuestra empresa, y nuestro personal."
Refinerías de
Maíz parte de la convicción de que, en el actual ambiente competitivo, ante dos
productos de igual precio y calidad, el cliente compra el que tenga mayor valor
agregado, el que le dé algo más. "Nuestra meta es satisfacer y superar las
expectativas del cliente, un concepto que involucra a proveedores, accionistas,
consumidores y nuestra propia gente. El valor agregado sale de la relación
cliente-proveedor dentro de la empresa, y se conforma a través de una cadena de
valor. La idea es que vendemos mucho más que mayonesas, sopas o caldos,
Refinerías también vende cuando una telefonista atiende una llamada, y cuando un
transportista hace una entrega", señala Giglio.
El programa
de calidad total de la empresa está aún en un punto intermedio del llamado
efecto cascada, que se inicia con el staff gerencial. En algunos sectores se
llegó ya al front line, al personal que está en contacto directo con el público.
En el ámbito de las plantas fabriles, el proceso alcanza, hasta ahora, al nivel
de supervisores. "No nos apresuramos", admite Giglio. "No queremos cometer
errores."
La urgencia
tampoco marcó el camino de La Buenos Aires. El paso inicial se dio hace ocho
años, cuando la dirección anunció que la empresa no debía ser visualizada como
una compañía de seguros, sino de servicios. La tarea no era ya vender pólizas,
sino que involucraba la prestación de servicios a los clientes. También en este
caso, la iniciativa se gestó en la cúpula. El CEO, Gonzalo Aguilar, no sólo
estaba convencido, sino que fue el motor de la idea.
Al igual que
Refinerías de Maíz, La Buenos Aires optó por un diseño in house y descartó la
alternativa de recurrir a consultoras externas. En lugar de emplear el concepto
clásico de círculos de calidad, la compañía maneja el programa a través de
grupos de mejoramiento que operan a nivel primario, interdepartamental y en
actividades permanentes que involucran a toda la compañía.
"El efecto
cascada demoró diferentes tiempos en diferentes sectores", explica Carlos M.
Guevara, adscripto a la gerencia general y coordinador del programa. "Esto
dependió no sólo de la gente, sino del tema. En junio de 1988, por ejemplo,
pusimos en marcha el sistema jet de siniestros en el día. Esto requirió
organizar reuniones de todos los sectores que intervienen en la liquidación de
un siniestro, eliminar barreras, crear normas. Pero lo cierto es que logramos
ponerlo en la calle en apenas tres meses. En cambio, en otros casos, donde
estaban involucradas relaciones proveedor-cliente dentro de la propia empresa,
el proceso llegó a demorar entre uno y tres años."
La medición
de los resultados del programa de calidad total alcanza un alto grado de
minuciosidad en La Buenos Aires. Un folleto de uso interno editado en 1991
revelaba que en el último quinquenio la cantidad mensual de pólizas vendidas
había trepado de 9.100 a 11.000, el índice de error en las pólizas había
descendido de 20% a 2%, las horas de capacitación habían pasado de 5.500 a 8.800
y las reuniones semanales habían partido de cero para alcanzar las proximidades
del sueño de los apóstoles del TQM; convocaban, ya entonces, a 95% del personal.
Para Guevara,
es positivo que el tema de la calidad esté cada vez más expuesto a la luz
pública. "Cuando se hace mucha publicidad sobre el servicio al cliente, llega un
momento en que el cliente empieza a reclamar, y ésa es la verdadera prueba de
fuego para cualquier programa."
GESTIÓN
DEL CONOCIMIENTO
A pesar de
invertir cada vez más en informática, muchas empresas siguen sin poder
transformar en valor toda la información con que cuentan. El eje de la
competitividad pasará, en el futuro, por una eficiente estrategia de manejo del
conocimiento (knowledge management).
Peter Drucker,
el patriarca del management moderno, sostiene que el origen de la riqueza está
en el conocimiento. Si esto es así, el recurso económico básico del futuro ya no
será el empleo, ni el capital ni los recursos naturales, sino el conocimiento.
No se debe
confundir conocimiento con información. Cuando hablamos de datos, nos referimos
a números, palabras, sonidos o imágenes no necesariamente organizados. Cuando
nos referimos a la información, esos datos han recibido un procesamiento y
tienen un significado claro y definido. Y cuando hablamos de conocimiento,
estamos generando una acción con la información que proviene de esos datos.
5En Xerox,
psicólogos industriales y antropólogos sociales examinaron la manera en que
trabajaban los técnicos de servicio y descubrieron que se reunían a la hora del
almuerzo y se contaban las anécdotas del día. Compartían el conocimiento
beneficiándose de las experiencias de cada uno. Fue así como nació la idea de
crear un grupo de mejoría, para que los técnicos de toda la organización
pudieran compartirlos y tuvieran acceso a ellos cuando los necesitaran. El
resultado fue un programa bautizado Eureka.
Lanzado hace
tres años en Xerox de Francia, el sistema aprovecha las redes sociales para
capturar conocimiento, validarlo y divulgarlo. El programa incorpora
diagnósticos, documentación de servicio e información que se ofrecen a los
técnicos a través de computadoras portátiles, CD-Rom y otros medios
electrónicos.
Eureka es el
corazón de la gestión del conocimiento en Xerox. Es una forma de compartir
información. Una vez encontrada la solución a un problema definido, se pone en
una base de datos, para que todo el mundo en la compañía pueda acceder a ese
conocimiento. La idea es que si tenemos determinado problema en Francia y
después se repite en la Argentina, no nos pongamos a reinventar la rueda",
explica Cervetti.
¿POR DÓNDE
EMPEZAR?
La consultora
Booz, Allen & Hamilton está desarrollando actualmente en la Argentina dos
proyectos relacionados con knowledge management. Uno es para una empresa de
servicios públicos privatizada que quiere establecer un sistema de conocimiento
e inteligencia competitiva en el interior del país; y el otro para una
multinacional que planea introducir localmente su práctica global de knowledge
management.
"Se empieza
creando pilotos de inteligencia competitiva. Son procesos que sirven para
empezar a decidir qué información se va a juntar, de qué modo. Estos pilotos no
requieren grandes inversiones: apenas una base de datos, una simple PC, y una
persona que hace de catalizadora y ni siquiera trabaja full time".
Una vez
armada esa estructura, empiezan los procesos: mesas redondas de discusión, donde
todos tienen que participar. Todo cuenta, hasta los chismes que se oyen en la
calle. De ahí salen acciones concretas: soluciones, ideas o nuevas preguntas. Es
una forma de empezar un proceso de knowledge management.
EL FACTOR
HUMANO
Los
especialistas coinciden en que aquellas compañías que creen que para desarrollar
la gestión del conocimiento basta con una buena inversión en tecnología
informática están destinadas al fracaso. El factor humano es crítico porque la
experiencia del conocimiento siempre está dentro de la gente. Manejar bases de
datos y llenarlas con información no sirve si no se las utiliza como una
herramienta de comunicación.
En Estados
Unidos muchas empresas han gastado decenas y aun cientos de millones de dólares
en sofisticadas herramientas informáticas de data mining. Sin embargo, ¿están
segmentando mejor a sus clientes?, ¿están logrando mayor respuesta al marketing
directo?, ¿le están vendiendo el segundo y tercer producto al cliente indicado?
No, porque con una base estamos creando infraestructura para empezar a juntar
información, que sólo se va a transformar en conocimiento cuando le agreguemos
una serie de procesos de management. Por ejemplo, armando grupos de análisis de
la competencia, donde estén representadas las diferentes áreas de la compañía.
Equipos que tengan un líder que le dedique tiempo a coordinarlo y que, sobre
todo, tenga capacidad de abstracción para sacar conclusiones. Algo que muchas
veces no se da.
INFORMACIÓN, ¿PARA QUÉ?
Las empresas,
en general, son una gigantesca máquina de recolectar información competitiva. El
problema es que no la transforman en conocimiento. Es muy frecuente que la alta
gerencia sepa mucho menos acerca de la competencia que sus vendedores. Hay una
capacidad de generación de conocimiento en las bases que no se aprovecha. Al
comienzo de esta década, la respuesta fue darle una laptop a cada vendedor para
que prepare informes. No sirvió, porque la cuestión es qué hacer con esa
información, cómo darle vida.
Gestión del
conocimiento porque sí es como remar en el aire. Debe tener un fin, que es
mejorar el desempeño a través de un enfoque bien orientado y sistemático de
crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo largo de los procesos críticos.
Tiene que agregar un valor, y si bien hoy es un tema de moda, no es relevante
para todos.
Siempre es
necesario el conocimiento, pero en cada empresa se requiere una definición
previa: qué queremos ser y cuál es el conocimiento necesario para alcanzar ese
objetivo. Por eso pienso que todo tipo de gestión del conocimiento debería
basarse en una estrategia. Antes de meterse en un gran esfuerzo hay que entender
a qué apunta y qué queremos desarrollar.
En general,
aplicar un programa para gestionar el conocimiento requiere una inversión
significativa y los resultados concretos no se ven rápidamente, de modo que, si
no están orientados a objetivos de mediano y largo plazo, la compañía puede
abandonar el intento fácilmente y creer que no es necesario.
Aquellas
empresas cuyo producto primario es el conocimiento, como las consultoras, suelen
hacer importantes inversiones en knowledge management. Ernst & Young (una de las
primeras en aplicarlo) y McKinsey, invierten 6 y 10% de sus ganancias globales
anuales, respectivamente. Una proporción similar estarían destinando otras
grandes como Price WaterhouseCoopers y Andersen.
Según los
expertos de McKinsey Argentina, inicialmente se necesita invertir en tecnología
informática, pero capacitar y atraer a la gente es lo que más cuesta. Además de
los knowledge managers, que son quienes están pensando todo el día en la mejor
forma de desarrollar el conocimiento dentro de la firma, está el resto de la
gente consultores y gerentes que en su función diaria debe dedicar el tiempo
necesario a sintetizar su conocimiento y comunicarlo, para que otros lo puedan
utilizar y aplicar.
Es por eso
que decimos que el knowledge management va mucho más allá de comprar una base de
datos o una Intranet.
Una
investigación realizada recientemente por Management Review en Estados Unidos
reveló que, entre quienes aplican programas de gestión del conocimiento, 78%
cree que esto ha aumentado la satisfacción de los clientes, 60% la de sus
empleados, y 59% reconoce que lo ha llevado a innovar en productos o servicios.
Para 60%, los activos intangibles son parte de su valor de mercado, de manera
que consideran que aplicar knowledge management les permite aumentar el valor
financiero de sus empresas.
Sólo 36% de
los encuestados afirmó haber bajado los costos. Para el Gartner Group, ninguna
organización registró hasta ahora sustanciales reducciones de costos por haber
implementado un programa de gestión del conocimiento. Esto significa que es
improbable que aquellas organizaciones que sólo compran tecnología informática
para reducir riesgos y costos inviertan en programas de gestión de conocimiento.
El impacto
del knowledge management está más justificado en términos de reducción de los
tiempos de llegada al mercado o de aumento de la calidad o el valor, dicen los
analistas.
¿QUIÉN LO
NECESITA?
Frente a cada
problema las compañías se la pasan reinventando la rueda; hacen las mismas cosas
varias veces porque la gente no se comunica entre sí; hay buenas ideas pero no
todos las conocen porque no se las comparte, se repiten errores, los
lanzamientos de nuevos productos fracasan porque no se basan en una buena
información, tienen problemas para conseguir el mejor personal o para retenerlo,
creo que el tema de knowledge management recién está emergiendo en la Argentina.
EL
CONOCIMIENTO SE COMPARTE
Xerox fue la
primera compañía que investigó dónde reside la información dentro de una
empresa. La conclusión fue que 12% está en una base electrónica accesible, 20%
en documentos electrónicos y 26% en papel; pero la mayor parte (42%) reside en
la gente, que si bien constituye un capital muy importante de la compañía, es un
activo de riesgo porque, cuando alguien se va, el conocimiento se va con él.
Sólo la
información almacenada puede ser compartida. Por eso decimos que los documentos
son el ADN del conocimiento. De ahí que el primer paso para aplicar un programa
de gestión del conocimiento es entender de qué manera se comparte la información
de los tres o cuatro procesos críticos que hacen al funcionamiento de la
empresa, cómo están documentados o de qué forma la información está depositada.
Compartir el conocimiento para obtener una ventaja competitiva es la forma en
que estamos aplicando knowledge management.
En realidad,
compartir el conocimiento es un acto contra natura. Aun en Estados Unidos hay
que hacer un lavado de cerebro para que la gente acepte compartir lo que sabe.
Tendemos a retenerlo por temor, por vergüenza o por pereza. Por eso, cuando se
habla de gestionar el conocimiento hay que tener incentivos para que los
insights se compartan, procesos de evaluación para hacer un seguimiento de la
contribución que cada uno realiza, y también es importante la presión del grupo
para que permanentemente le requiera su aporte.
EL FACTOR
HUMANO DEL CAMBIO
No alcanza
con la búsqueda de aumento de la productividad a través de los sistemas de
producción. Es necesario prestar atención a la transformación personal de la
gente encargada de llevar adelante esos cambios. Las organizaciones
inteligentes, basadas en el aprendizaje y el pensamiento sistémico, aparecen
como una importante alternativa para lograr los cambios de cultura y
comportamiento que se requieren.
"Una
organización que aprende es aquella que expande permanentemente su capacidad de
futuro" dice Peter Senge, autor de La quinta disciplina. En 1990, este experto
del Massachusetts Institute of Technology (MIT) revolucionó el mundo del
management al combinar la teoría del aprendizaje en las organizaciones,
formulada por Chris Argyris a fines de los años '70, con las ideas sobre el
funcionamiento de los sistemas desarrolladas por Jay Forrester en la década de
1950.
"El gran
mérito de Senge es haber agregado a las cuatro disciplinas necesarias para
aprender (maestría personal, modelos mentales, aprendizaje en equipo y visión
compartida), una quinta: el pensamiento sistémico", destaca César Grinstein,
director del Centro para el Aprendizaje Organizacional de la Fundación Cono Sur.
Grinstein
viene trabajando sobre el tema en la Argentina desde 1991, en empresas como
Acindar, Agrocom, Garovaglio & Zorraquín, IBM Argentina, Banco Francés, Loma
Negra, Metrogás, MetroRed y Ayling-Marsh & McLennan.
MUCHO MÁS
QUE CAPACITAR
"Una
organización que dicta cursos de capacitación enseña, pero no necesariamente
aprende. Aprender es ser capaz de hacer algo que no era posible en el pasado,
expandir permanentemente la capacidad de obtener resultados, encontrar barreras
y sortearlas. En consecuencia, una organización que aprende actúa de forma tal
que, al encontrar un obstáculo, pone toda su energía y esfuerzos en superarlo y
proyectar el resultado buscado", explica el argentino Fred Koffman, director del
Centro de Aprendizaje Organizacional del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba),
ex profesor del MIT y considerado uno de los mayores especialistas mundiales en
el tema.
En 1990,
Koffman y Senge fundaron en Estados Unidos el Organizational Learning Center, un
consorcio de investigación dirigido por el MIT y financiado por gigantes de la
talla de Ford, Chrysler, Harley Davidson, EDS, Federal Express, Shell, Hewlett-Packard
y AT&T.
"Tiempo
después, cuando vine con Senge a dar una serie de conferencias en la Argentina,
un grupo de empresas locales me propuso recrear un centro similar en el Itba",
relata.
Koffman ha
aplicado sus programas de aprendizaje en Siderca, Siderar, los bancos Río y
Galicia, Gancia, Ferrum, Miniphone, Molinos, EDS Argentina, Telecom y,
actualmente, el grupo Clarín.
LIBERTAD
DE EXPRESIÓN
Para el
consultor Santiago Lazzati, el aprendizaje organizacional puede aplicarse a
través de cuatro campos: los programas de capacitación, el entrenamiento en el
trabajo, el knowledge, y el desarrollo de los procesos humanos que favorecen el
aprendizaje. "Es en este último sector donde está el gran aporte de Senge
porque, según como sean esos procesos, la gente puede aprender más o menos. Por
ejemplo, si un grupo expresa su pensamiento sin mayores restricciones,
obviamente va a aprender más que en un esquema de organización tradicional,
donde sus integrantes juegan siempre a ganar o perder y ocultan sus
sentimientos. Pero para lograr esto se necesita un cambio, tanto a nivel
individual como de toda la empresa".
Ernesto Gore,
coautor junto a Diane Dunlap del primer libro escrito en castellano sobre el
tema, Aprendizaje y organización (Tesis, 1988), sostiene que todas las
organizaciones aprenden algo. No obstante, hay algunas que lo hacen mejor:
permiten cuestionar sus prácticas y están dispuestas a modificar el statu quo
cuando ya no sirve.
"Hoy, la
capacidad y la velocidad de aprendizaje generan ventajas competitivas, porque el
conocimiento se torna obsoleto rápidamente. Si contamos con un producto o
tecnología exclusivos, tarde o temprano la competencia también lo tendrá. Por
eso, no alcanza con explotar al máximo nuestras ventajas; hay que explorar, al
mismo tiempo, otros productos y habilidades", afirma Gore, quien también
escribió La educación en la empresa (Granica, 1996) y es profesor de la
Universidad de San Andrés.
El consultor
Néstor Braidot explica que "tradicionalmente se vio a la organización que
aprende como aquella que aprovecha su experiencia para corregir los errores o
decisiones no acertadas; pero, en realidad, ésta es sólo una primera etapa. Una
compañía de este tipo, con perspectivas de ser exitosa en el tercer milenio,
utilizará su capacidad de aprender para generar una solución diferente,
innovadora".
Silvia León,
socia de la consultora LIM Argentina, señala que el aprendizaje es un cambio de
conductas cuyo objetivo es lograr un accionar más efectivo. No importa la
cantidad de cursos, seminarios o habilidades potenciales que se desarrollen,
sino cómo se hace para poner en práctica todo ese conocimiento. "Las personas
pueden aprender individualmente, pero eso no hace que las organizaciones avancen
y se transformen automáticamente. Una empresa aprende cuando el conocimiento y
las experiencias se pueden compartir y transmitir al resto de sus integrantes.
De esa forma, todos adquieren la habilidad de enfrentar los desafíos que les
toca vivir de un modo diferente".
SIMULAR
TAMBIÉN SIRVE
"Trabajar con
la tecnología de las organizaciones inteligentes significa intervenir sobre la
capacidad de reflexión y análisis de sus miembros, y a la vez mejorar las
habilidades de comunicación que permiten un accionar conjunto más ordenado",
explica Grinstein. "Básicamente, el trabajo se realiza con grupos de personas
que, ya sea por sus características personales o por las posiciones que ocupan,
constituyen puntos de apoyo a partir de los cuales las nuevas prácticas pueden
instalarse en toda la compañía".
Las
actividades del centro que dirige Grinstein se desarrollan en dos formatos
básicos: los programas de diálogo y los laboratorios de aprendizaje. En los
primeros se reaprende a trabajar en equipo sin temor a la agresión o la
descalificación, y sin interponer cuestiones de poder que pueden inhibir a los
componentes del grupo a decir qué piensan realmente. Los laboratorios se basan
en casos prácticos y modelos de simulación. La actividad incluye el uso de los
simuladores de vuelo gerenciales; una técnica, desarrollada por la Sloan School
of Management del MIT, que permite a los ejecutivos probar distintas políticas
sin riesgos de producir daños en la empresa real.
Los programas
que lleva adelante Koffman se dividen en dos partes. En la primera (off line) se
reúne un grupo durante dos o tres días, en un lugar alejado de la compañía. El
objetivo es introducirlo en los nuevos conceptos. El siguiente paso (on line)
consiste en acompañar con facilitadores al grupo en su regreso a la empresa,
para que empiece a trabajar con la nueva metodología en la vida real.
Dos meses
después vuelve a repetirse el off line. La idea es traer problemas que
aparecieron durante ese lapso, y dramatizarlos para responder a la pregunta ¿de
qué otro modo podrían haberse resuelto?
"Es notable
lo que sucede con el management de una compañía: mientras una orquesta o un
equipo de fútbol practican 90 o 95% del tiempo, los gerentes no lo hacen nunca",
señala Koffman.
UN NUEVO
MODELO MENTAL
IBM Argentina
comenzó a desarrollar su programa de aprendizaje organizacional a principios de
1995.
"Cuatro años
atrás hicimos un benchmark (estudio de comparación) con los centros de
desarrollo gerencial que IBM tiene en Bélgica y Canadá, probablemente los más
avanzados del mundo. Advertimos claramente que el concepto de las organizaciones
que aprenden, desarrollado por Senge y Argyris, aparecía como referencia
fundamental para la gestión empresaria en los próximos años", relata Rubén
Rolando, gerente de management development de IBM Argentina, y de recursos
humanos de su división Global Services.
"Entendimos
que debíamos pasar de un modelo de enseñanza a otro de aprendizaje. Que el
desarrollo gerencial debía dejar de vivirse como un evento, y convertirse en un
proceso, para que los ejecutivos dejaran de concurrir a cursos y seminarios sin
ningún efecto práctico sobre la compañía. Así llegamos al MIT, donde nos
pusieron al tanto de la labor que en la Argentina venía realizando César
Grinstein desde la Fundación Cono Sur, con quien comenzamos a trabajar de
inmediato".
Entre las
herramientas incorporadas, Rolando destaca dos: la capacidad de diferenciar
entre observación y opinión; y el ejercicio de la columna izquierda.
La primera,
permite distinguir una observación (hecho incontrastable y único) de las
opiniones, que pueden ser muchas y todas válidas. La columna izquierda apunta a
abandonar la costumbre de decir algo para no quedar mal, cuando en verdad se
piensa otra cosa. Tomando casos de la vida real, se invita a los participantes a
escribir a la derecha lo dicho y a la izquierda lo que se pensaba en realidad.
"Esta suerte de blanqueo interno nos lleva a ser más auténticos y facilita mucho
la comunicación", explica Rolando.
IBM Argentina
está desarrollando el programa gradualmente, desde arriba hacia abajo, y Rolando
asegura que en algún momento toda la organización habrá adquirido las nuevas
herramientas. "En definitiva, estamos buscando que todos nos relacionemos y
trabajemos de una manera distinta, que desafiemos nuestros modelos mentales y
tengamos esa cuota de atrevimiento para cambiar la manera de hacer las cosas.
Pero si pusiéramos hoy a los 1.250 empleados de IBM Argentina bajo este programa
no tendríamos la infraestructura necesaria para mantenerlo y correríamos el
riesgo de quemar una idea excelente".
CASO
UNITAN S.A.I.C.A.
Unitán es una
empresa inglesa que desde nuestro país comercializa derivados del tanino,
producto extraído de los árboles. Este versátil compuesto natural que se extrae
de la madera del Quebracho Colorado - árbol abundante en el noreste de la
Argentina - está presente en toda la línea de productos con la que UNITAN
abastece de insumos a:
- la industria curtidora y de manufactura del
cuero (tanantes
vegetales),
- la industria maderera (adhesivos y aditivos para
tableros),
- la industria petrolera (dispersantes de lodos de
inyección),
- la industria minera (aditivos para flotación de
minerales).
Es líder de
la industria por volumen, línea de productos y calidad. Su producción anual de
extractos supera las 40.000 toneladas, de las que se exporta el 80% a más de
cincuenta países, a través de una calificada red de representantes
Es, además,
el representante exclusivo en la Argentina de empresas de primer nivel
internacional como Gardena (Alemania), Hodgson Chemicals (Gran Bretaña) y Vamo
Mills (Bélgica).
Desde hace un
par de años la compañía puso en marcha un plan de certificación ISO para
exportar sus productos en Latinoamérica.
Para
lograrlo, el plan consiste en una reestructuración en todo sentido: personal,
productos, tecnología de información, seguridad y capacitación, que son los
principales parámetros sobre los cuales se trabaja diariamente.
En cuanto a
personal: se realiza la capacitación en distintas especialidades, buscando un
perfil multifuncional, es decir: por ejemplo, al electricista se lo capacita en
soldadura, mecánica y lubricación, mientras que al mecánico se lo capacita en
electricidad, soladura y lubricación, y así con cada uno de los operarios. Esto
tiene como fin buscar la mejor relación entre persona y puesto de trabajo. Se
denomina a este proceso "Balanceo de personal".
Esto no solo
se aplica a nivel operativo, también se aplica a nivel gerencia y mandos
intermedios. Por ejemplo al gerente de comparas se lo cambia a gerente de
productos terminados y viceversa.
Es muy
notable la incorporación de personal joven en puestos medios y superiores.
En cuanto a
los productos: existe un área de investigación acerca de nuevas aplicaciones de
producto, la que se encarga de estudiar el mercado y la adaptación de productos
hacia esos nichos de inexistencia de productos. La tecnología de marketing que
usan es el llamado marketing one to one que pretende saber en cada momento las
necesidades de los clientes y tratar de solucionarlas en tiempo y forma; y por
otro lado elaborar bases de datos actualizadas para el estudio de potenciales
clientes de acuerdo a su comportamiento y las necesidades. En esto también
interviene Tecnología de Información.
Tecnología de
información: existe un notable cambio en cuanto al manejo de información, por
ejemplo no se permiten presentar notas o informes manuscritos, lo que presiona
al personal a sentarse en un PC o maquina de escribir y redactar su trabajo.
Todo tipo de documentación tiene un formato establecido, con nombre de la
empresa y logo, cualquier tipo de intercambio de información esta determina a
priori a excepción del contenido, todo esto esta redactado en Instructivos, y
son de uso obligatorios, estos constantemente se actualizan al cambiar los
procesos y son automáticamente notificados a todas las áreas y personas que
involucran la operatoria de la definición de procesos.
Existe un
régimen de suspenciones para el incumplimiento de algún proceso establecido en
los instructivos. Estos van desde una hasta tres suspenciones luego viene la
desvinculación de la empresa.
Otro cambio
que se esta haciendo en la TI es la migración de el sistema actual AS 400 de IBM
a una plataforma de tipo Windows NT y Windows 98 y un uso exhaustivo del paquete
Office, en cuanto al Excel, Word y Outlook.(esto ultimo ya esta en un alto grado
de implementación) El Outlook se usa para pasar información entre las fabricas y
se reemplazo el fax por correo electrónico, todavía no en su totalidad, pero lo
será en poco tiempo.
Seguridad:
debido a las características de la empresa se tiene un área dedicada a mantener
y resguardar la seguridad e higiene, a cargo de un Lic. en seguridad e higiene
industrial. Por ejemplo cuando se accede a la fabrica desde la administración se
debe usar casco y zapatos con punta de acero, que son provistos cuando te
incorporas a la empresa, son de uso obligatorios, si por algún motivo se olvida
llevarlos, el Lic. sanciona en una primera instancia y en una segunda suspende
al empleado.
Este Lic.
esta constantemente pegando carteles de advertencia y de la necesidades de uso
de elementos de seguridad, para de esta forma crear un ambiente de trabajo mas
seguro y evitar sanciones de las ART.
capacitación
es algo de todos los días: existen dos fuentes de capacitación, una interna y
otra externa, la interna es aquella que lleva adelante el Lic. de seguridad con
todos los obreros, por ejemplo y externa es aquella en la cual el personal
asiste a entidades a realizar cursos (de computación, de marketing, etc.). La
capacitación es para todos desde el máximo nivel hasta los inferiores y siempre
existe algún grupo de personas que esta siendo capacitada.
La forma de
control de la asimilación de capacitación, se hace a través de evaluaciones y
auditorias sorpresas sobre el personal afectado.
CONCLUSIONES ACERCA DE LA INFORMACIÓN RELEVADA
EN CUANTO
AL PERSONAL.
Extender la
idea de calidad a toda la organización, en lugar de quedar relegada a la
presencia de un inspector que revisa los productos a la salida de la línea de
producción es la mejor opción, por lo menos eso es lo que dicen los consultores
mas mentados en el tema. Pero debemos echar un vistazo mas profundo dentro de la
estructura organizativa para ver "que más " es lo que puede hacerse.
El plan de
capacitación de personal es muy bueno; incentiva a los trabajadores y hace que
sean más útiles para la organización; pero la productividad del trabajador
también debería verse desde el punto de vista de la autogestión. Aprender
habilidades nuevas no garantiza que se le permita al trabajador llevar adelante
un proyecto para su sector, ni aportar ideas sobre nuevas formas de hacer mas
beneficioso su trabajo.
Esto se logra
con los grupos de mejoría y la gestión del conocimiento. Las reuniones cada
período de tiempo pueden resultar, mas que una pérdida de tiempo, una forma de
aprovechar las capacidades operativas de los trabajadores que a menudo tienen un
punto de vista diferente al de sus supervisores.
Estos
beneficios se ven incrementados en información útil para la compañía que de esta
manera, y a través de un programa de reuniones donde además de las charlas sobre
aspectos laborales, también se tocan aspectos personales en la vida de los
participantes. Esta información es de gran utilidad al momento de planear las
cargas de trabajo y de considerar el trato entre los mismos empleados de acuerdo
al estado anímico de las personas.
En cuanto a
la gestión del conocimiento, se debe entender como la forma de aprovechar los
sistemas de información por parte de los empleados para generar resultados
beneficiosos y, las empresas en general, son una gigantesca máquina de
recolectar información competitiva, pero el problema es que no la transforman en
conocimiento para accionar en tiempo y forma. Es muy frecuente que la alta
gerencia sepa mucho menos acerca de la competencia que sus vendedores. Hay una
capacidad de generación de conocimiento en las bases que no se aprovecha.
El
conocimiento, que surge del buen uso de la información generada del proceso de
los datos, debe tener un fin, que es mejorar el desempeño a través de un enfoque
bien orientado y sistemático de crear, desarrollar y aplicar conocimiento a lo
largo de los procesos críticos.
Hay que tener
en cuenta que al aplicar un programa para gestionar el conocimiento se requiere
una inversión significativa y los resultados concretos no se ven rápidamente, de
modo que, si no están orientados a objetivos de mediano y largo plazo, la
compañía puede abandonar el intento fácilmente y creer que no es necesario.
EN CUANTO
A LOS PRODUCTOS.
El objetivo
de la gestión de calidad es entregar a los clientes, en forma rutinaria, el
producto o servicio exacto que se les ha prometido, y en hacer las cosas bien ya
la primera vez. La meta de la gestión de calidad es ayudar a una compañía a
lograr que sus empleados tengan éxito, sus proveedores tengan éxito y sus
clientes tengan éxito. Para mí, ése es un proceso completo. El propósito del
marketing es descifrar quién puede ser un cliente, determinar exactamente lo que
quiere y hacer posible que adquiera el producto o servicio sin conflictos y
luego volver a repetir el mismo proceso; y esto es precisamente lo que se está
haciendo tratando de orientar sus procesos al cliente y al producto, cosa que
las empresas en general todavía no pueden ver. Esto, y la ayuda de bases de
datos que contengan información útil sobre las necesidades de los consumidores
harán una combinación perfecta para satisfacer a cliente y saber a priori,
cuales son sus necesidades.
El marketing
y la calidad son una combinación poderosa para cualquiera que quiera comprender
qué es realmente la calidad y cómo hacer para desarrollarla. En primer lugar,
debemos tener una definición de calidad que podamos comunicar y medir. Los
resultados provienen de nuestra relación con los clientes, los empleados y los
proveedores. Debemos ser capaces de comunicarles lo que va a suceder, y debemos
poder medir los resultados con sistemas de retroacción eficientes para seguir
mejorando cada vez más.
Muchas de las
empresas locales deberían adoptar el plan para sus propios sistemas productivos,
y darse cuenta que no solo hace falta un supervisor en los límites de las líneas
de producción, sino que la calidad va mas allá de los controles estadísticos.
TECNOLOGÍA
DE INFORMACIÓN.
Un buen
manejo de la información por parte del sistema es muy útil si se quiere
reaccionar a tiempo ante las fluctuaciones del ambiente, y estar preparados con
tecnología informática para maximizar la rapidez de la información a través de
la estructura de la organización es mucho mas útil aún; pero en este punto
quisiera volver al concepto de gestión del conocimiento.
Entre las
bases para aplicar gestión del conocimiento (knowledge management) se cuentan
las oficinas virtuales, foros para compartir el conocimiento, que funciona a
través de una intranet.
Son sitios
donde los miembros de la firma, cuando empiezan a trabajar en un determinado
tema en cualquier parte del mundo, pueden encontrar quiénes son los expertos, la
documentación básica para cada práctica y antecedentes de trabajos similares
realizados en otras partes.
Pero además
de la tecnología, debemos tener en cuenta el factor humano: aquellas compañías
que creen que para aprovechar al máximo la información con que cuentan basta con
una buena inversión en tecnología informática están destinadas al fracaso. El
factor humano es crítico porque la experiencia del conocimiento siempre está
dentro de la gente. Manejar bases de datos y llenarlas con información no sirve
si no se las utiliza como una herramienta de comunicación.
No debemos
llenar con datos toda la capacidad que nos da la tecnología porque sí. De lo que
se trata es de asegurarnos que el conocimiento relevante esté a disposición de
la gente, en el momento en que lo necesite. Que no haya que bucear por bases de
datos enormes y, después de recorrer miles de páginas, no encontrar lo que
realmente se necesita.
La idea es
contar con la información oportuna, en el momento oportuno y en manos de las
personas apropiadas, las cuales harán un buen manejo de la información
aprovechando su conocimiento en el tema.
PARA EL
FINAL
El cambio no
es posible a menos que cada persona involucrada quiera que suceda. Es necesario
hacer que la pelota circule en forma rápida y segura. Crear un tipo de ambiente
laboral como el planteado es una tarea que implica la determinación de un gran
objetivo, y todos los integrantes de la organización deben ser el agente
catalizador. Necesitan estar ahí y contribuir a que la calidad se convierta en
el tejido de la organización toda.
Para
lograrlo, se debe examinar las operaciones y asegurarse de haber incorporado los
conceptos de la gestión de calidad a su forma de vida.
¿Las cosas se hacen bien desde la primera vez como
parte de la rutina organizacional?
¿El crecimiento es siempre rentable?
¿Es posible anticipar las necesidades de los
clientes?
¿Se está administrando y provocando el cambio?
¿Están orgullosos los empleados de trabajar para
esa empresa?
Las
respuestas a estas preguntas tal vez se contestan con un plan de calidad acorde
al desarrollo organizacional.
La estrategia
de calidad total ejecutada por Unitan tiene, a mi entender, los siguientes
elementos:
1. Excelencia de todos los procesos de gestión,
administración y producción;
2. Una cultura de continuo mejoramiento en todos
los aspectos de la actividad;
3. La convicción de que el mejoramiento de la
calidad produce ventajas de costo y mayores posibilidades de aumentar la
rentabilidad;
4. Relaciones más intensas con clientes y
proveedores;
5. Participación de todo el personal;
6. Un estilo de organización orientado hacia el
mercado.
Estos
elementos, según lo antedicho en la conclusión, pueden ser mejorados para lograr
la excelencia, pero requieren de esfuerzo y mayores costos en toda la
estructura, y sobre todo de predisposición por parte de los integrantes de la
empresa. Los frutos del esfuerzo se verán reflejados a mediano o largo plazo y
requieren de un constante desarrollo para estar preparados en la lucha por el
mercado cada vez más competitivo.
CONCLUSIONES
Los cambios
en la vida laboral de los trabajadores se ha ido modificando en los últimos 25
años. Estos cambios, cada vez mas vertiginosos, produjeron incertidumbre y sobre
todo "resistencia a cambiar" los hábitos de trabajo a los cuales estabamos
acostumbrados.
El viejo
concepto de empleo de por vida fue reemplazado por el de "empleabilidad",
entendida como aquellas capacidades y habilidades que hacen al sujeto
potencialmente valorable para una organización.
Contratos de
duración limitada, gerenciamiento interno, trabajo part-time son algunos de los
modos en que los trabajadores del 2000 ofrecerán sus servicios.
Conjuntamente
con las innovaciones tecnológicas, estos nuevos modos de trabajo requieren un
continuo desarrollo personal, así como flexibilidad y adaptabilidad en el modo
de generar ideas.
Como siempre,
y para no quedar fuera de este mundo, tuvimos que copiar los modelos de
globalización y las nuevas estructuras de países desarrollados, en los cuales
estos cambios se produjeron en forma paulatina y de alguna manera "natural".
En cambio
aquí, debido a la necesidad de cambio, los modelos extranjeros se aplicaron al
revés. Primero nos impusieron las nuevas estructuras y pensamientos, y luego nos
vimos obligados a cambiar la mentalidad que tenemos acerca del trabajo.
Por supuesto
que la gente joven está mejor predispuesta a los cambios, pero la gente que
tiene ya algunos años está sufriendo, y esto lo vemos en las controvertidas
situaciones que suceden en las empresas en nuestro país: Bancos que cierran,
Cerveceras que dejan cesantes un montón de gente gracias al famoso downsizing,
etc.
Estamos
enfrentados a un cambio en la cultura que va a traer aparejados grandes cambios
y grandes sacrificios de la clase trabajadora, esperemos que estos cambios sean
para bien (como parece).
A diferencia
de nuestros mayores, nos enfrentamos a un cambio de mentalidad total, esto ya lo
he dicho, y a una capacitación perpetua.
Parece ser
que la clave de la competitividad, desde mi humilde punto de vista está dado en
dos conceptos fundamentales: habilidad y flexibilidad. Y aquí está clavado el
desafío de cambiar.
Sin
flexibilidad para gobernar en estructuras complejas tanto en términos de gestión
como de operación; o de aprendizaje para asimilar nuevas realidades y adaptarlas
en la construcción de nuevos escenarios operativos no hay posibilidad de asumir
el desafío de cambio, y mucho menos el de competir.
Por otro
lado, la habilidad comunicacional para asumir el papel vinculador entre la
diversidad de células organizacionales y el medio; y la habilidad estratégica
para anticipar el futuro como herramienta que cree las condiciones para mantener
la competitividad, harán de la organización una rueda difícil de parar.
No podemos
evitar que el mundo continúe cambiando. Lo mejor que podemos hacer es
adaptarnos. La alta velocidad del cambio ha eliminado la necesidad de muchas
posiciones, esto significa que en el futuro deberemos reformular algunos
paradigmas, para no quedar inerme ante un horizonte que se presenta teñido de
incertidumbre.
BIBLIOGRAFÍA
* Fuente: Revista Mercado.
Dirección: www.mercado.com.ar
* Fuente: Editorial Macchi.
Dirección: www.macchi.com
* Fuente: Ing. Edgardo de la Rosa, miembro del
grupo de calidad y mejora continua de UNITAN S.A.I.C.A., 1999.
* Fuente: Excelencia administrativa -
Productividad mediante administración por objetivos, 1993.
Autor: WEIHRICH, Heinz.
* Fuente: Cómo mejorar el rendimiento de la
empresa - DEUSTO, 1993.
Autor: RUMMLER, Geary A. Y BRACHE, Alan P.
* Fuente: Revista electrónica Quality.
Dirección: www.quality.com
* Fuente: Seminario dictado por el Centro de
Ingenieros de la Provincia de Córdoba en Abril de 1998.
* Método para el desarrollo del trabajo: Cátedra
de Metodología de la Investigación. (CRITTO ADOLFO - "El método científico en
las ciencias sociales").
1 Excelencia Administrativa, págs. 94
2 Seminario dictado por el Centro de Ingenieros de
la Provincia de Córdoba en Abril de 1998.
3 Cómo mejorar el rendimiento de la empresa, págs.
87-91
4 http://www.orglearn.nl/Archives/RSM_Book/senge.html
6 revista mercado. Edición noviembre 1997
7 Suministrada por el Ing. Edgardo de la Rosa,
miembro del grupo de calidad y mejora continua de la compañía.