MODELO PARA LA TOMA DE DECISIONES

Visión compartida y

La toma de decisiones grupal

Visión Compartida

La visión es el driver de la transformación y del cambio. Es el Norte (estratégico) hacia el cual dirigirse.

Y en general, ese Norte, por estar en el futuro, está claro sólo en las mentes de aquellos pocos que participaron en su identificación; y aún entre ellos seguramente habrá discrepancias de interpretación.

Teniendo en cuenta que el tránsito hacia el futuro, hacia ese Norte, lo tendrá que hacer la organización en su conjunto, y no solo los ideólogos del cambio, resulta evidente que hay que tomar alguna acción específica y especializada para que la gente (interna/externa/involucrados) se entere y así poder sumar esfuerzos y alinear conceptos.

La visión es la manifestación estratégica de un estado que se quiere alcanzar; y si se elige el camino correcto y en el tiempo adecuado, es posible que ese estado se alcance con pocas variaciones con respecto a lo planificado.

Transformar reconoce que es el mismo sujeto (procesos, tecnología y gente) el cual, mediante estímulos focalizados y palancas aplicadas en puntos precisos, se comportará en el futuro de una manera diferente. La empresa transformada (válido para un país) contará con la mayoría de los elementos que tenía antes de la transformación, pero ahora trabajados y orientados de una manera diferente.

Mover toda una organización hacia algo nuevo, involucra revisar y mejorar todos los procesos internos, hasta el nivel de procedimientos; implica cuestionarse los sistemas de información y promover su renovación hacia algo que contemple la máxima integración posible. También significa hacerse cargo del perfil actual de recursos humanos, y planificar acciones tendientes a dotarlo con las habilidades y conocimientos acorde con la nueva visión.

En definitiva, se trata de un proyecto integral que requiere especialización en su manejo y liderazgo fuerte y profesional, en su conducción. Pero mucho mas que eso, requiere un análisis de riesgo que identifique con claridad el impacto que cada paso del proyecto tiene sobre el negocio en marcha; porque tampoco hay que olvidar que mientras todo esto ocurre, la empresa debe seguir operando, y evaluando el costo de oportunidad de cada paso que se de.

Las visiones compartidas surgen de visiones personales. Asi es como obtienen su energia y alientan el compromiso. Como observa Bill O’Brien de Hanover: "Mi vision no es importante para ti. La unica vision que te motiva es la tuya". No se trata que la gente se guie solo por intereses egoistas, pues la visiones personales habitualmente incluyen dimensiones que conciernen a la familia, la organizacion, la comunidad e incluso el mundo. O’Brien enfatiza que el interes es personal. Esta arraigado en el conjunto de valores, intereses y aspiraciones de un individuo. Por eso el interes genuino de una vision compartida esta arraigado en visiones personales.

Muchos lideres pasan por alto esta sencilla verdad y deciden que su organizacion tiene que desarrollar una vision para el dia siguiente.

Las organizaciones que procuran desarrollar visiones compartidas, alientan a los miembro a desarrollar sus visiones personales. Si la gente no tiene una vision propia a lo sumo "suscribira" la vision de otro. El resultado es el acatamiento, nunca el compromiso.

Por otra parte, la gente con un fuerte sentido de direccion personal, puede unirse para crear una potente sinergia con miras a lo que yo/nosotros quiero/queremos.

El dominio personal es el cimiento de las visiones compartidas. Esto significa no solo vision personal, sino compromiso con la verdad y tension creativa, los hitos del dominio personal. La vision compartida puede generar niveles de tension creativa que trasciendes los "niveles de confort" del individuo. Los que mas contribuyan a la realizacion de una vision elevada seran quienes puedan "sostener" la tension creativa: conservar nitida la vision y continuar indagando la realidad actual. Seran quienes crean profundamente en su aptitud para crear el futuro, porque eso es lo que experimentan personalmente.

Al alentar la vision personal, las organizaciones deben cuidarse de no invadir las libertades individuales. Nadie puede dar a otro su vision ni obligarlo a desarrollar una vision. Sin embargo, se pueden realizar actos positivos para crear un clima que aliente la vision personal. Los lideres que poseen una vision pueden comunicarla a otros de modo de alentarlos a compartir sus propias visiones. Este es el arte del liderazgo visionario: se construyen visiones compartidas a partir de visiones personales.

La filosofía de la gestión y la Visión Compartida

La Filosofía de Gestión debe ser la base del discurso, el elemento fundamental de comunicación, el concepto que avale en un momento dado, la adopción de técnicas, teorías y herramientas para lograr alcanzar los fines que se persiguen. Es el concepto que prevalece, aún cuando los medios selecionados para alcanzarlo se modifiquen.

El Consenso y el trabajo

Aunque no del todo bien utilizado, el vocablo "consensuar" alude al acto de búsqueda de concordancia y toma de decisión entre varias personas; aunque la mejor expresión sea la de "acuerdo consensual", también llamado "contrato consensual".

Las ventajas del consenso en el trabajo

Desde la comprensión y difusión de los conceptos de dinámica y sinergia grupal es posible utilizar la fuerza y capacidad del grupo.

El grupo reúne más información y capacidad de procesamiento que un individuo. El grupo resuelve con mayor satisfacción, tanto que la mayoría de las decisiones que surgen por consenso no sólo son más acertadas, sino que hay mayor predisposición para adoptarlas.

Decidir por consenso permite que todos los interesados sean escuchados y que el grupo analice los disensos en lugar de ignorarlos.

Tomar decisiones por consenso permite que:

Uno solo no imponga sus opiniones, no cambie de opinión para huir de posibles sanciones o confrontaciones, evitar recursos para minimizar conflictos, tales como el voto por mayoría.

No sea tan fácil manipular al grupo, induciéndolo a una determinada decisión.

Se encaren las diferencias de opinión como parte natural del proceso y no como un obstáculo.

Se respeten todas las opiniones.

De tal manera, el consenso es el método más adecuado para la toma de decisiones que requieren luego de la adhesión general.

El diálogo como eje de las toma de decisiones en grupo

Ventajas del diálogo

* La posibilidad de conseguir decisiones unánimes.

* Recibir apoyo por intermedio de participación.

* La posibilidad de convencer a los individuos participantes.

* Aprendizaje mutuo y evolución del pensamiento.

* Educación dirigida a la responsabilidad y liderazgo.

* Ayuda en la búsqueda de soluciones a problemas de comunicación en la institución.

* Aprovechamiento de la capacidad de consideración y juzgamiento de la mayoría.

* Mejorar la moral, por intermedio del aumento de las personas que toman parte en la solución de un problema institucional.

Pilares del Exito

LA COMUNICACION INTEGRAL: lograr que los participantes observen su manera de comunicarse y sean capaces de realizar cambios para hacerla coherente, congruente y asertiva.

Escuchar con atención - Lenguaje hablado - Lenguaje del cuerpo

ACEPTACION DE DIFERENCIAS: desarrollar la capacidad de entender que cada individuo posee características únicas que lo diferencian del resto de las personas y ser capaz de actuar de manera clara y precisa respetando los puntos de vista de los demás. Adicionalmente, proveer estrategias que permitan manejar inteligentemente las situaciones de conflicto que producen ansiedad, angustia y estrés.

SINERGIA GRUPAL: fortalecer la integración del equipo a través de la formulación de una visión compartida, estimulando la cooperación y el desarrollo de las competencias individuales para lograr que los resultados del equipo sean de alto impacto en la productividad de la empresa.

El trabajo en equipo y su labor

Para Katzenbach y Smith autores del libro "La Sabiduría de los Equipos", trabajar en equipo significa :

" Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas de desempeño y con una propuesta por las que se consideran mutuamente responsables ." agregaríamos a esta definición el que utilizan el consenso como toma de decisiones.

Labor en equipo

Su estructuración horizontal obedece a dos razones fundamentales: el autocontrol y autovaloración grupal, propios de un equipo participativo (debate/confrontación).
Objetivos unívocos (único o múltiple), con conocimiento del equipo de los mismos y su inserción en el conjunto general, ganando coherencia en su operatividad.
Complementación funcional: la misma debe ser identificadas por cada uno de los miembros, con el entendimiento en el accionar del conjunto. Debate/confrontación de los ajustes al equipo y transmitidos al nivel superior. La responsabilidad ultima será del coordinador, cuya autoridad estará sustentada en su mayor idoneidad (consensual), persuasión y participación; excluyendo la figura histórica del "jefe" propia de estructuraciones formales y piramidales anacrónicas.
Su estructuración participativa torna factible el autocontrol y autoevaluación grupal. Tal evaluación - constatada, discutida por el grupo (objetada, disuelta, persuadida)- reflejará realidades. Asimismo el autocontrol, al limitar posibles excesos individuales como su contención. Esta conducta es bien valorada, frente a las experiencias funestas - históricas- de hostigamiento individual, reforzando el autocontrol grupal.
La subjetividad es inherente al ser humano, la objetividad nos trasciende, aportándola la labor en equipo de cualquier nivel.
La eliminación de puestos formales piramidales, producto de la organización en equipos participativos, excluye la transmisión formal de ordenes - cuestionadas o no, según los intereses y/o respuestas emocionales del receptor- evitando errores/horrores consecuentes.

Estilo de liderazgo

CONSULTAR: En el tercer estilo de liderazgo, el líder sitúa la problemática y luego de consultar con los miembros del grupo, decide lo que parece ser la mejor idea. Los demás aportan ideas ó reacciones pero es el líder el que decide lo qué hacer.

Pensamiento Grupal

Cuando en un equipo la diversidad no es fomentada, ni deseada, cuando lo que el grupo busca, por sobre todas las cosas, es mantenerse homogéneo y cohesionado es factible que se presente un fenómeno llamado "Pensamiento Grupal". Cuando se impone el pensamiento grupal lo colectivo anula o limita a lo individual, la identidad grupal reemplaza a la personal y los individuos comienzan a definirse a partir del grupo al que pertenecen. En ese contexto, el mantener un ambiente grupal armónico y confortable se torna así en la agenda oculta que tiende a suprimir cualquier forma de disentimiento, conflicto o pensamiento crítico. La diversidad se torna entonces en una amenaza para el equipo, amenaza su identidad y por lo tanto, tiende a ser bloqueada, negada o suprimida por las "buenas" o por las "malas". Decisiones muy poco sabias pueden ser puestas en práctica cuando el deseo de concordancia entre los miembros del equipo es mayor que su capacidad para tolerar o discutir puntos de vista discrepantes y para pensar críticamente en torno a sus propias decisiones.

El pensamiento grupal es un fenómeno muy común en el comportamiento de los equipos y puede adoptar alguna de las siguientes manifestaciones:

a) Presentarse como una racionalización colectiva para descartar o negar información que contradiga sus formas de actuar. Así, se encuentran "razones" para no aceptar las señales de alerta orientadas a una dirección que difiere de aquella por la que el grupo está yendo. Cambiar de rumbo cuesta, hace confrontarnos con la posibilidad de haber estado equivocados, o también de que lo realizado no necesariamente es mejor al de otros grupos o personas diferentes a nosotros. A veces el grupo puede no querer ver lo evidente.

b) El pensamiento grupal puede hacer que el grupo comience a construir estereotipos de las personas y categorice a los grupos que se le oponen de perversos, débiles, poco hábiles, etc. Estos estereotipos son alimentados con atribuciones arbitrarias orientadas a "explicar" los motivos detrás de las conductas de estas personas o grupos opositores. Es decir, si las personas que muestran discrepancias con nuestro grupo fueron categorizadas bajo el estereotipo de "poco hábiles", su oposición sería perfectamente explicable para el grupo, pues se sustentaría en el hecho de que esas personas "nos envidian, saben que nunca llegarán a ser tan exitosos como nosotros y, por lo tanto, nos quieren ver fracasar." Evidentemente, esas atribuciones son claramente falaces, cuestionan a las personas y no a sus argumentos y, por lo tanto, privan al grupo de la autocrítica, de la revisión constante de sus propias prácticas y métodos, del cuestionamiento de sus supuestos y, en suma, de la posibilidad de desarrollarse y mejorar.

c) Cuando el pensamiento grupal se antepone al pensamiento individual, surge en el equipo una necesidad desmedida por mantener el consenso, lo que ocasiona la autocensura de algunos miembros que no quieren expresar ideas u opiniones que difieran de la propuesta más aceptada aunque no estén de acuerdo con ella o tengan dudas acerca de su validez o importancia. Esto genera en los grupos una ilusión de unanimidad en la que se percibe un mayor consenso del que realmente existe. Además, esta necesidad por mantener el consenso muchas veces se refuerza con una presión directa, abierta o sutil, sobre los miembros discrepantes, lo que confirma la percepción errada de que la discrepancia y la diferencia es una forma de deslealtad. Así, nadie dice nada que contradiga el statu quo, y el grupo no se nutre de formas nuevas.

d) Finalmente, un problema grave vinculado al pensamiento grupal ocurre cuando subordinados"fieles"emprenden acciones ilegales porque piensan que por medio de ellas obtendrán resultados y complacerán al líder; o de modo más general, cuando el grupo, haciendo alarde de una mal entendida lealtad encubre ilegalidad, abuso, negligencia o mediocridad porque son parte de un equipo y por ello, deben proteger e incluso encubrir a sus compañeros de grupo. Reconocer el valor de la diversidad en el trabajo en equipo permite rescatar la individualidad, aceptar nuestra libertad para pensar diferente y para discrepar. Ser un "jugador de equipo" no significa dejar de tener en cuenta que somos diferentes y tenemos derecho a mantener nuestros principios y convicciones, a protestar cuando es necesario. Es importante no caer en el chantaje de permitir mediocridad, arbitrariedad o negligencia porque somos parte de un grupo y porque el grupo nos presiona para que sacrifiquemos nuestras convicciones en aras del "interés" de la mayoría de sus miembros o de sus miembros con mayor influencia.

Mecanismos de decisión en grupo

Desde hace muchos años se han tratado de establecer criterios que permitan optimizar la toma de decisión en grupo, para lograr el compromiso de todos y cada uno de los miembros del equipo. Un modelo que ha llamado mi atención por lo práctico del mismo es el modelo que desarrolló Edgar Schein. Este modelo permite clarificar, de manera sencilla, los tipos de decisiones que podemos tomar en grupo y las implicaciones de cada uno de ellos. El día de hoy tocaremos este aspecto tratando de ayudar a los lectores en la aplicación práctica e inmediata de estas herramientas. Schein distinge 6 tipos de mecanismos de decisión en un grupo 1. Por Abandono de ideas 2. Por Autoridad 3. Por Minoría 4. Por Mayoría 5. Por Consenso 6. Por Unanimidad Cada uno de estos mecanismos de toma de decisiones en grupo es útil dependiendo el problema que se quiera resolver o decisión que se quiera tomar. Los 6 tipos de decisión están agrupados de menor participación real del grupo a mayor participación del mismo. Como se puede observar en el modelo, en la toma de decisiones por autoridad, el uso de la autoridad formal del jefe o el líder es muy alta, mientras que en la toma de decisiones por unanimidad el grupo es el implicado en la decisión Cada manera de tomar decisiones tiene sus ventajas y desventajas, sin embargo cada una es muy útil en situaciones específicas. Veamos una por una:

1. Por Abandono de ideas: Esta es una forma típica de tomar decisiones en grupos con poca o nula participación. Imaginemos la escena: El jefe pregunta ¿qué hacemos? Y el grupo hace un largo silencio, no hay ideas, surge una idea y alguien la asesina inmediatamente, surge otra y alguien (puede ser el mismo jefe) la asesina nuevamente. El grupo descarta ideas sin analizarlas, no permiten hacer un análisis de las mismas, no las "dejan vivir". Al poco tiempo la gente se cansa de opinar; total , para qué opinan, si el jefe hará lo que se le "dé su gana". Esta forma de tomar decisiones lleva a grupos muy pobres desde el punto de vista de generación de soluciones creativas y por lo tanto, el grupo deja de cumplir su misión: Solucionar problemas relevantes.

2. Por Autoridad: Esta es posiblemente la forma más típica de tomar decisiones. Los jefes muchas veces tienen la creencia que están en el puesto para tomar decisiones. La verdad es que éste es un mito muy generalizado en nuestra cultura gerencial. Tomar decisiones es fácil. Lo difícil es implementarlas. Actualmente, si no se cuenta con el compromiso abierto y franco de los colaboradores, las decisiones se toman, pero eso no garantiza que se implementen o que se implementen de manera efectiva. La toma de decisiones por autoridad puede tener dos formas, pero en ambas, es el jefe el que termina tomando las decisiones. La primera es cuando el jefe no pregunta ni consulta a nadie de su equipo sobre alguna decisión, sólo les comunica la misma o él la genera en el proceso de solución de problemas del grupo. La segunda es cuando el jefe pregunta o consulta al grupo sobre la decisión que se debe de tomar. Puede ser que el grupo opine, sin embargo, el jefe termina decidiendo todo. El grupo termina preguntándose ¿para qué me preguntan, si lo que opino no es escuchado ni tomado en cuenta? Este mecanismo de decisión es muy útil cuando se requiere alta directividad en un proceso de toma de decisiones, sin embargo abusar de él puede ser contraproducente, ya que puede llevar al grupo a disminuir su participación y contribución real en la toma de decisiones y la solución de los problemas.

3. Por Minoría: En la mayoría de los grupos existe una minoría. Hay 3 ó 4 personas que tienen una infuencia mayor en el grupo. Muchas veces ellos se olvidan de la mayoría de los participantes en un proceso de solución de problemas en grupo y terminan poniéndose de acuerdo entre ellos en una decisión determinada. Estas personas, muchas veces tienen un perfil de carácter fuerte, perfil autoritario y les gusta controlar. Al hacer esto se corre el peligro de que la mayoría no se comprometa con las decisiones tomadas por la minoría. Al tomarse una decisión en donde la mayoría no participa, se corre el riesgo de que la mayoría participa de manera débil o nula en el proceso de implementación y ejecución de la decisión. Si las cosas salen mal, la mayoría generalmente dirá "se los dije".

4. Por Mayoría: Muy similar al caso de toma de decisiones por minoría es este caso. Hemos confundido tomar decisiones por mayoría con democracia. Esto es totalmente falso. Muchas veces tomar decisiones por mayoría puede ser riesgoso para un grupo, ya que termina fracturándolo en, por lo menos, dos grandes bandos. Es cierto que hasta aquí, las tomas de decisiones que hemos visto son rápidas y relativamente fáciles de tomar, sin embargo muchas veces la implementación de éstas es deficiente, al no contar con el compromiso del grupo total. La mayor cantidad de veces, las personas no comprometidas con la decisión pueden sabotearla, hacer resistencia pasiva y manifestar su desacuerdo buscando la manera de obstaculizar la implementación adecuada de la misma, máxime cuando ellos participan en la operacionalización de la decisión tomada. Cuando se toman decisiones por mayoría, se puede dejar a un lado a las minorías, sin las cuales es imposible muchas veces implementar de manera efectiva una acción. La minoría incluso puede ser del 49%, lo cual implica que perdemos el apoyo del 49% de la energía del grupo en la implementación.

5. Por Consenso: Si hay una palabra "manoseada", es la palabra consenso, sin embargo, en mi experiencia como consultor, de muy pocas personas he escuchado una definición acertada de lo que significa consenso. Mucha gente la confunde con unanimidad. Esto es falso. Muchas otras la confunden con mayoría, también falso. Consenso significa la manera más madura que tiene un grupo de tomar decisiones. Implica la existencia de diferencias al interior del grupo, implica la capacidad del grupo por aceptar diferencias de opinión y sobretodo cuando se trata de tomar decisiones relevantes. El consenso significa una toma de decisiones altamente participativa, sin que necesariamente todos estén de acuerdo en la decisión a tomar. Consenso implica respeto absoluto a las diferencias de opinión, implica respeto a las minorías y a las mayorías. Debemos de recordar que las mayorías inmaduras suelen ser "dictatoriales" y "absolutistas", y terminan aplastando a las minorías "disidentes"con sus puntos de vista. Consenso implica la capacidad de inter-influencía entre los participantes de un grupo, implica estar atento a las opiniones de minorías por más "espelusnantes" que parezcan al sentido común mayoritario. Consenso implica debatir con total apertura los diferentes puntos de vista e implica que, al momento de tomar la decisión de grupo se pueda llegar a decir: "Yo no estoy de acuerdo con el grupo, yo no tomaría esta decisión en lo personal, pero si el grupo considera que ésta es nuestra mejor opción y por el bien del grupo, me comprometo a respetar esta decisión y me comprometo en apoyar la implementación de la misma". Llegar a este nivel de madurez es la meta. Llegar a discernir nuestras diferencias de manera madura y civilizada es un escenario necesario. En el consenso, el proceso de toma de decisiones es más lento, sin embargo la implementación suele ser más rápida y más comprometida, ya que se cuenta con el apoyo del grupo total en el proceso de ejecución. Facultar, significa, entre otras cosas, dar poder al grupo y dejarlo participar en las decisiones relevantes de la organización. Facultar significa confiar en la capacidad del grupo en la toma de decisiones y significa lograr el compromiso de todos en los cambios que requerimos implementar.

6. Por Unanimidad: Finalmente analizaremos la toma de decisiones por unanimidad. Esta implica el que todos los miembros de un grupo estén de acuerdo en una decisión determinada. No es malo estar todos de acuerdo en una misma decisión. Lo malo es que sea el mecanismo predominante de decisiones en un grupo. Puede implicar una "unanimidad aparente", esto es: al parecer todos estamos de acuerdo con lo que propone el jefe, sin embargo en nuestro interior no lo estamos; al salir de la sala de juntas decimos: "yo no estoy de acuerdo con eso, por lo tanto no me comprometo con ello". La unanimidad aparente puede ser síntoma de miedo al interior del grupo y sobre todo cuando el jefe pregunta: ¿alguien no está de acuerdo conmigo? También puede implicar que todos piensan com el jefe, son un retrato de él, han sido reclutados a imagen y semejanza. Esto debería de ser preocupante. Es cierto que es más fácil que si el jefe habla, todos estén aparentemente de acuerdo con él, y es más complejo convencer con argumentos de peso a un grupo para que apoye una decisión e incluso es más difícil el tener la capacidad de ser convencido por el grupo acerca de una decisión, sin embargo, si queremos lograr el compromiso del grupo, tenemos que arriesgar a nuevos mecanismos de solución conjunta de problemas. Esto hará más responsables a nuestros colaboradores de los resultados, producto de las decisiones.

Tipo de liderazgo asociado a las toma de decisiones grupales.

Democrático

Como su nombre lo indica:

a) Toda la actividad que se desarrolla es fruto de la decisión del grupo con la participación del líder.

b) Los miembros trabajan con quienes desean, y el grupo determina la división de tareas.

c) El Líder interviene discretamente en las actividades grupales.

d) Por consiguiente, existe mayor participación del grupo en la toma de decisiones.

e) Todos los actos tema de discusión y decisión del grupo, son alentados y ayudados por el Líder.

f) Perspectiva de la actividad adquirida durante el primer periodo de discusión. Se esbozan los pasos generales que conducen al objetivo grupal; cuando se necesita consejo técnico el líder sugiere 2 ó 3 procedimientos alternativos, entre los cuales es posible elegir.

g) Los miembros podrían trabajar con quien quisieran, y se dejaba al grupo la división de tareas.

h) El líder formulaba críticas y elogios "objetivos" o "concretos", y procuraba ser espiritualmente un miembro común del grupo y no ejecutar gran parte de la tarea.

Este tipo de Liderazgo logra mayor colaboración del grupo al adoptar una iniciativa.

Otras de las características de este tipo de liderazgo son:

En el momento en que surge una discusión, las actitudes del líder son:

a) Da confianza a las decisiones grupales.

b) Enseña al grupo cómo tomar decisiones en lugar de obligarlos a aceptar una ya tomada.

c) Es un miembro activo del grupo.

d) Da pocas órdenes y solamente las da cuando siente que deben ser hechas para propósitos de ejecución.

e) Hace pocas críticas personales, pero llama la atención en cuestiones como problemas y logros grupales.

f) Reconoce que el grupo tiene la autoridad, y ayuda a que esa autoridad sea ejercida de manera efectiva.

g) Lo más importante para él es, cómo los miembros llevan a cabo una discusión y no en qué piensan.

h) Trata de intercambiar las funciones de Líder con aquellas personas que él considera son mejores respecto a determinados asuntos o temas que él (intercambio de opinión).

i) Ayuda a explicar dentro de qué límites deben ser tomadas las decisiones.

j) Reconoce que el control que ejerce sobre el grupo está en proporción a la habilidad del grupo en manejar su propia toma de decisiones.

Para que la participación tenga éxito, es preciso que la gerencia crea que la gente tiene un deseo sincero de contribuir, y es también necesario que la gerencia se ocupe de crear un ambiente de participación alentador, permitiendo que los subordinados tomen decisiones tan importantes como sea posible. También es necesario que los subordinados puedan no sólo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar en su propia capacidad de trabajo, para no tener que precisar de una supervisión directiva de alto nivel. Por lo tanto, el grado de participación que se concede puede variar; se deben tener en cuenta la habilidad y confianza de los subordinados en la participación, y la habilidad del director o del líder para determinar qué decisiones son de su competencia personal y cuáles deben ser tomadas por sus subordinados.

MTD001http://mistica.freeservers.com/tomad.htm, Análisis interesante acerca de la toma de decisions, donde se habla de la Lluvia de Ideas y La Sinectica así como de las limitaciones en la discusión grupal tradicional.

MTD002 http://www.usb.edu.co/facultades/administracion/presentaciones_clase/1 Página de la Universidad de San Buenaventura de Cali

MTD003http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/041502artprin.html Artículo sobre los métodos estratégicos más conocidos para tomar de decisiones en la que se menciona la toma e decisión mediante la creación de una comisión…

MTD004http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num8/doc10.htm Página del Dpto. de Administración de la UAM en el que establecen la visión de la toma de decisiones en un mundo posmoderno pasando por los modelos políticos, racional, y el del cesto de basura en el que hablan acerca de la toma de decisiones grupales.

MTD005 http://www.campogrupal.com/decisiones.html Artículo en el que se analiza la toma de decisiones en el grupo y la importancia de la toma concensual.

MTD006 http://www.grupogureak.com/es/guia1/grupos.htm Página que analiza los grupos con una visión psicosocial y la relación entre ellos visto desde una empresa así como su influencia y participación en la toma de decisiones.

MTD007 http://uva.anahuac.mx/diplanes/modulos/mod4/lider.htm Artículo que se inicia con la teoría del liderazgo describiendo cada uno de ellos centrando la mayor parte de dicho análisis en el lider democrático resaltando la participación del grupo y su importancia.

MTD008 http://www.oocities.org/ar/marcodpa/psicoterapia_grupal.htm Página de un grupo de psicoterapia en el que publican un artículo del Lic. Flavio Ruiz Maestro en Desarrollo Organizacional, quien expresa en forma concreta los diversos mecanismos de decisión en un grupo según Schein, haciendo incapie en las ventajas y desventajas de ellos.

MTD009 http://www.leadercli.com/tao13_int_2.htm Página Peruana del centro de Liderazgo internacional en el que enfocan el pensamiento grupal dentro del trabajo en equipo y como influye en la toma de decisiones.

MTD0010 http://www.jewishagency-ed.org/spanish/recursos/liderazgo/Liderazgo7.html#liderazgo%20colaborativo Liderazgo colaborativo como parte de la toma de decisiones grupales donde se reflejan las ventajas y los mecanismos de la toma de decisiones grupales y la importancia de la consideración y concenso para con el grupo.

MTD011http://www.redsoleido.com.ar/organiz%20intel.htm Artículo correspondiente a un web Argentino que abarca la conducción estrategica de la organización y la labor entre los equipos disciplinarios.

MTD012 http://www.iaf-world.org/PELF/Romo.html Artículo bien completo elaborado por Luis Romo, miembro de la Asociación Internacional de facilitadotes, acerca de la importancia de los equipos y su trabajo dentro de las organizaciones.

MTD013 http://www.estrategia.com/script/marticulo.php3?articulo=inet020701.htm Site de Estrategia.com donde todos publican un artículo de colaboración participativa y su entorno.

MTD014 http://www.grupoaip.com/espanol/objetivoespecifico.htm Página de consultores AIP, donde hacen mención al éxito y los siete pilares resaltando la sinergia e importancia de la visión compartida.

MTD015 http://www.umce.cl/~cipumce/gestion/67 Presentación en Power point donde se planten buenas definiciones acerca de los grupos y la organización grupal (diapositiva 47 y sucesivas), elaborado por Oscar Barrios miembro del UMCE.

MTD016 http://www.jewishagency-ed.org/spanish/recursos/liderazgo/Liderazgo9.html#pricipios Artículo publicado por el Departamento para la Educación Judia Sionista, centrado en el Liderazgo y la reuniones en equipo, abarca ítems importantes acerca de cómo manejar el grupo dentro de una organización hasta llevarlo a la toma de decisiones.

MTD017 http://www.iaf-world.org/DecisConsen.htm Artículo de la Asociación Internacional de Facilitadotes, (Argentina) donde el Sr. Carlos Santomauro publica un análisis hacer de las decisiones en el grupo y el concenso, así como las ventajas del concenso en el trabajo.

MTD018 http://listas.rcp.net.pe/pipermail/innova21/2002-March/000045.html Análisis que realiza Nelly Valderrama, miembro de Innova 21 y basada en las Visiones Modernas de la Gerencia presenta una reflexión acerca de la visión compartida en la gerencia.

MTD019http://www.pizzolante.com/esp/evangelizacion/conferencias/2001/marzo/FILOSOFIA%20GESTION%20TIPO.htm Artículo reflexivo acerca de una visión filosófica de la gestión y la importancia de compartir.

MTD020 http://www.ntn-consultores.com/articulos/alcanzar%20la%20vision.htm Site de la empresa Nueva Tecnologia de Negocios, el artículo es elaborado por el socio ejecutivo de la firma Econ. Benjamín Tripier, quien expresa claramente la visión compartida dentro de las organizaciones.

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