ANÁLISIS FINANCIERO
Foro II
Otros Modelos de Gestión
El BSC es un modelo que balancea la necesidad de una visión competitiva de largo alcance y el objeto inamovible del modelo de contabilidad financiera del costo histórico. Para ello relaciona los indicadores financieros de la actuación pasada, con medidas de los inductores de actuación futura en mapas estratégicos que hacen explícita la hipótesis de la estrategia y permiten implementarla. El énfasis sobre la construcción de mapas estratégicos en el BSC introduce una mentalidad enfocada hacia sistemas dinámicos [KAP 00] A pesar que en el desarrollo teórico de las perspectivas, se han resaltado a modo propio algunas estrategias para la implementación del BSC, es importante desarrollar una propuesta formal de integración que incluya otros modelos y estrategias de calidad para la creación de productos que ayuden a mejorar la productividad. Para esto se realizara durante este foro un estudio comparativo entre los diferentes modelos de medición del desempeño en la organización. En primer lugar, se presenta un cuadro comparativo que muestra las características más importantes esperadas entre los modelos para la medición del desempeño en la organización, con la finalidad de establecer una medida que permita compararlos, como se muestra en la tabla 1.
Tabla 1 : Cuadro Comparativo entre diversos Modelos de Medición del Desempeño Fuente : Elaboración Propia El BSC de Maisel [OLV et al 00] es un modelo que no solo coincide con el BSC de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de perspectivas. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, utiliza una perspectiva de recursos humanos. Sus ventajas son similares a las analizadas anteriormente en el foro pasado del BSC, su desventajas principales son que no parte de la visión para establecer los objetivos estratégicos, no posee un feedback estratégico y no puede ser utilizado como sistema de gestión estratégica. La Pirámide de Resultados [OLV et al 00] es un modelo orientado hacia el cliente, pero ligado a la estrategia general de la empresa. Visualiza a la empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica, tiene una estructura piramidal. Tiene como ventajas que se basa sobre conceptos de gestión de calidad total, ingeniería industrial y contabilidad de costo basada en actividades, sus principales desventajas es que esta orientado exclusivamente a empresas de manufactura y que no soporta otros enfoques de la calidad. El modelo EP2M [OLV et al 00] visualiza a la organización como un conjunto de indicadores relacionados con la estrategia, su principal ventaja es que alienta una cultura en la que el cambio constante sea una forma de vida normal [OLV et al 00] y a través de indicadores efectivos permite la revisión y un rápido feedback a los que toman decisiones. Sus principales desventajas son que no parte de la visión de la empresa y esta muy centrado en los indicadores de desempeño, por lo que carece de una visión más global de la organización. Los indicadores de desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios) generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño. El EMPOWERMENT es el proceso a través del cual las
personas, las organizaciones y las comunidades aumentan su poder al adquirir
el control sobre los temas de su interés. En conclusión, un modelo para medir el desempeño debe cumplir con tres aspectos básicos [OLV et al 00]: Una estructura compacta para comunicar
la estrategia Discutir las relaciones causa - efecto entre
diferentes factores para articular la hipótesis estratégica Un procedimiento sistemático para llevar a cabo estas discusiones. El BSC permite trasladar la estrategia en acción, así como medir el desempeño de la organización; sin embargo, medir el desempeño no es suficiente para implementar y evaluar las estrategias a largo plazo, como los programas de calidad, para ello se necesita de un sistema de gestión estratégica, el cual BSC soporta.
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CONTENIDO
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1. El
tiempo oficial del Foro Otros Modelos de Gestión es de una hora a partir de
las 7:00 PM. del día 8 de Abril del 2003. considerando un margen de cinco (5)
minutos, a partir de la hora de conexión. Ejemplo: [Man Abr 08 05:18:38
GMT-04:00 2003] pbonillo:. 4.1.- Calidad Sistémica. Pedro Bonillo 4.2.-Balanced Score Card de Maisel. Ninoska Dorante 4.3.-Pirámide de Resultados. Cecilio Pineda 4.4.-Medición Eficaz del Avance de los Resultados EP2M. Angel Contreras 4.5.- Indicadores de Gestión. Nereida Vega 4.6.- Empowerment. Jonel Romero.
7.- Se
indicaran todas las preguntas de cada sección y luego se pedirá las
respuestas a los participantes como se grabara un log del chat no se indicara
si la respuesta fue correcta o incorrecta sino que se enviaran las notas una
vez finalizado el foro de tal forma que cada forista realizara las preguntas
por persona y cada persona responderá las preguntas cuando se lo indique el
forista y se esperara a la evaluación final que será tomada del log del chat. Verdadero y Falso 4 ptos Conclusiones del Cuadro Comparativo 4 ptos 14.La
puntuación será publicada, una vez culminado el Foro en nuestra página Web. |
PREGUNTAS sin respuesta 1.- CONCEPTO DE CALIDAD SISTEMICA, BALANCE SCORE CARD DE MAISEL, PIRAMIDE
DE RESULTADO, EP2M, INDICADORES DE GESTION Y ENPOWERMENT |
InfografiAS Y RESÚMENES 1.-
Calidad Sistémica. Pedro Bonillo 2.-Balanced Score Card de Maisel. Ninoska Dorante 3.-Pirámide de Resultados. Cecilio Pineda 4.-Medición Eficaz del Avance de los Resultados EP2M. Angel Contreras 5.- Indicadores de Gestión. Nereida Vega 6.- Empowerment. Jonel Romero. |
Dinámicas: VERDADERO Y FALSO 1.- El control financiero se basa en indicadores tradicionales que reflejan algún comportamiento o actividad pasada (V) (F) 2.- Los indicadores financieros son adecuados para guiar y evaluar las estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos, tecnología e innovación (V) (F) 3.- Es innecesario un control estratégico, donde se valore y relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la calidad del producto y del proceso- (V) (F) 4.- La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas gerenciales como Empowerment, Indicadores de Gestión, Reingeniería de los procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional, Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y su versión japonés, el Kaizen (V) (F) 5.- Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores encontraron una alternativa en el movimiento de calidad (V) (F) 6.- Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta, y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un enfoque a la manufactura y la tecnología (V) (F) 7.- Frente a la crisis del mercado experimentadas durante los años setenta y ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes comenzaron a notar la importancia de la calidad como política estratégica de operación (V) (F) 8.- La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación son temas estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación estratégica del mismo (V) (F) 9.- Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la satisfacción del cliente, reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos de los procesos NO reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y mercadotécnicos (V) (F) 10.- La tendencia actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la planeación de la organización, reconociendo que la calidad es la que impulsa al éxito financiero y de mercadotecnia (V) (F) 11.-
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a
tener a la organización alineada con su estrategia. (V) (F) 16. Los indicadores no financieros están acordes con la estrategia de la empresa pues permiten cuidar aspectos que son la base de la rentabilidad futura. (V) (F) 17. Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la efectividad o eficiencia de una organización (V) (F) 18. Para mejorar no importa si se mide el desempeño o no. (V) (F) 19.-
Los reportes financieros tradicionales no son suficientes como fuente de los
datos requeridos pues omiten aspectos como la participación en el mercado, la
productividad de los recursos, el nivel de calidad, el servicio al consumidor
e información sobre condiciones externas que impactan la operación día a día.
(V) (F) 23. La máxima responsabilidad a nivel de toda la empresa la tendrá la persona que ocupe el vértice de la pirámide jerárquica. (V) (F) 24. Las instrucciones de trabajo o de control no se refieren en detalles los métodos operativos de un determinado trabajo o tarea. (V) (F) 25. Se conoce como Pirámide Documental a la disposición jerárquica de la documentación. (V) (F) 26. Las empresas nacionales han tenido que plantear nuevas estrategias para seguir siendo competitivas. Estas estrategias las podemos dividir en dos categorías: la primera, relacionada con situaciones externas de la Empresa y la segunda, relacionada con aspectos internos. (V) (F) Preguntas de Selección Múltiple 27.- Al incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones pueden efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como: a). Comprender las necesidades claves de los clientes y de la organización como una información para establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la organización b). Optimizar el uso de los recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo, lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc. c). Asegurar que se entienden las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual. d). Asegurar que las organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de mejoras por adelantos tecnológicos. e). Todas las Anteriores 28.- La Eficiencia es: a). La proporción entre los
recursos usados y los resultados alcanzados b). La proporción entre los
resultados y los recursos. c). Ninguna de las anteriores 29.- La Efectividad es: a). La proporción entre el resultado y los objetivos de la organización b). La proporción entre los objetivos y el resultado de la organización c). Ninguna de las anteriores 30.- La no calidad produce: a). Incertidumbre b). Costos c). Entropia d). Todas las Anteriores 31.- ¿ Los inversores profesionales basan sus decisiones, en gran medida, en información NO financiera. Observan factores tales como : a) Calidad de la gente 32.- ¿Qué es el Balanced Scorecard ?. a) Técnica de trabajo para el
logro de objetivos personales. 33.- Creadores del modelo Balanced Scorecard. a) Jhonsson y Date. 34.- El BSC poseen tres elementos indispensables ¿Cual de estas no es un elemento indispensable ? a) Un "mapa
estratégico" . 35.- Entre los beneficios del Balanced Scorecard como poderosa herramienta de administración tenemos a) Vincula objetivos
estratégicos con metas de largo plazo y con el presupuesto. 36.- Respecto a la calidad en las empresas actuales, puede afirmarse que:
a). Gestión de Recursos
Financieros, Gestión de diseño, ejecución de proyectos. 38.- El sistema de costeo esta basado en actividades el cual gira en torno a los siguientes principios:
39.- En las condiciones actuales, las empresas no se especializan en la producción y/o prestación de un bien o servicio en particular; por el contrario, su actividad gira en torno a: a). Lo que los clientes
soliciten. 40.- Para la medición del desempeño individual e institucional, es necesario: a) establecer indicadores de eficacia, para conocer en qué medida la institución, el área o el proceso está cumpliendo con los objetivos estratégicos planteados. b) establecer indicadores de eficiencia, midiendo la relación entre el producto (servicio) y los recursos utilizados para producirlo. c) establecer indicadores de gestión de economía de recursos públicos (economía institucional) midiendo la capacidad de la institución para generar y movilizar adecuadamente sus recursos financieros para el logro de su misión d) Todas las anteriores 41.- EP2M sugiere la visualización de: a) Indicadores externos y internos b) Indicadores de arriba abajo c) Indicadores de abajo a arriba d) Indicadores ep2m e) Indicadores de gestión del desempeño 42.- Para instalar mecanismos de medición de la gestión se debe considerar a) La dimensión de la empresa b) La cantidad de personas c) El estilo gerencial d) La visión de la empresa e) Ninguna de las anteriores 43.- La administración ha explorado nuevas técnicas para transformar a las empresas. a) Como la gestión de campo,
de administración, del recurso tiempo, recurso humano, costos por procesos,
etc. 44.- Kaplan y Norton consideran cuatro perspectivas a) Proceso interno mediante la
ejecución de procesos que agreguen valor, la perspectiva del cliente
potencial para la demanda de mercado, la financiera con la finalidad de
conocer las ganancias de la empresa y finalmente la tecnológica. 45.-
Principales Actividades del Proceso de Benchmarking a) Decidir qué quiere hacer
Benchmarking, Entender y Delimitar su Proceso, Seleccionar Partners para
Benchmarking, Comparar Prácticas y Resultados, Investigar Prácticas que
Resulten en un Desempeño y Usar los Resultados COMPLETACION Y/O DESARROLLO
47.- En la actualidad, las metas de __________ siguen presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez subvaluadas por el _________. 48.- Se debe medir el desempeño de la organización de una manera ________, basado en un enfoque sistémico que permita obtener un “______” estratégico, más que táctico 49.- La Calidad Total es usualmente presentada como no total, es decir, "____________" 50.- Por lo general, la ________ se relaciona con la _______ del diseño de la organización, el cual no es más que el conjunto de requerimientos aceptados y las tareas de los diseñadores en encontrar la más eficiente forma de satisfacer los requerimientos aceptados 51.- No se logra nada diseñando un sistema organizacional altamente __________ que no se va ha usar, como tampoco tiene sentido diseñar un sistema organizacional muy ________ que no este enmarcado en las restricciones y límites de tiempo. 52.- Se diseña e implementa exitosamente organizaciones complejas con alta eficiencia en el producto, alta efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso, pero __________ la efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y clientes muy insatisfechos. 53.- El aporte del enfoque de ____________ es que permite balancear las diferentes dimensiones de la calidad de la Organización (Procesos y Productos) para, por ejemplo, aumentar la efectividad sin que la eficiencia este por dejado de los niveles esperados. 54.- Se hace necesario establecer con mayor detalle los atributos que garantizan la calidad ______________de la organización basado en el enfoque de Calidad Sistémica 55.- Es necesario un ___________, donde se valore y
relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del
cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores
financieros de la organización, para lograr una visión de largo plazo,
conservando el carácter anual del enfoque financiero. 56.- La Pirámide de Resultados es ______________
orientado hacia ___________, pero ligado a la ________________ de la empresa.
Visualiza a la empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica,
tiene una ______________ 57.- Cuales son los factores que intervienen en la
Gestión de Calidad: _____________,_________________ y _______________________ 58.- El modelo de estructura de un
__________________se plantea similar a una _______________ en la cual se
observa que el planteamiento de la Política de Calidad es prioritario porque
ella indica el __________y los objetivos de la empresa con la calidad. 59.- La Pirámide Documental del Sistema de la
Calidad esta compuesta por tres niveles:
______________________,_____________________________ y
___________________________ 60.- Los autores han sugerido un modelo denominado “effective progress and performance measurement “ , ______________el cual se basa en que lo que hace la empresa es importante. 61.- La información utilizada para el desarrollo de los incluye tanto elementos como aspectos operacionales de la organización, que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes o servicios 62.- __________que es un modelo práctico que permite obtener sistemáticamente información sobre el servicio de la empresa en términos de del Cliente. 63.-
¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA PODER USAR EMPOWERMENT? CONCLUSIONES INDIQUE BAJO SU CRITERIO Y PARTIENDO DE LOS INDICADORES MOSTRADOS EN LA TABLA COMPARATIVA CUAL ES EL MEJOR MODELO DE GESTIÓN Y POR QUE, Y DE NO HABER UNO DE UNA PROPUESTA
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EQUIPO # 2 |
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Última
actualización: 20Ener03
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