Nuevos
Aportes para la Planificacion
Kenichi Ohmae preside las oficinas
de McKinsey & Company en Japón, como
consultor en diversas compañías japonesas ha podido observar que su éxito
parece ser el resultado de grandes estrategias, se ha percatado de que existe
una paradoja ya que en varias de ellas no cuentan con grandes cuerpos de
planeación ni con procesos complicados de planeación estratégica, sino que
tienen un estratega de gran talento natural que es, por lo general, el fundador
o director general.
Tanto en Japón como en Occidente, los estrategas naturales están siendo reemplazados por planificadores estratégicos y financieros, racionales y metódicos, por lo que no se encuentran organizadas para enfrentar las innovaciones. La mayoría de las corporaciones actuales resaltan la logística y la racionalidad, sus sistemas y procesos están orientados hacia una mejora de volúmenes (a hacer mejor lo que ya se está haciendo), aumentando el valor del talento para la adaptación y reduciendo el incentivo para la innovación. Al igual que en Occidente, en las grandes empresas japonesas también se inhibía el desarrollo de estrategias innovadoras debido a que las promociones se basan en la antigüedad, por esa razón, nadie llega a un puesto de primer nivel ejecutivo antes de estar cerca de los 55 años, y los directores ejecutivos típicos tienen más de 60 años de edad, por lo que los jóvenes con inventiva no pueden contribuir significativamente en la estrategia de la corporación, por lo que existe gran posibilidad de que ocurra un estancamiento estratégico. Cuando Ohmae analizó esta situación, propuso que dentro de la corporación se llevara a cabo la formación de un grupo de jóvenes "samurai" que deberían jugar un doble papel: por un lado, actuarían como auténticos estrategas dando rienda suelta a sus ideas audaces e innovadoras; y por el otro, servirían como analistas a un nivel ejecutivo, probando, dirigiendo y asignando prioridades a las ideas, y proporcionado asistencia de alto nivel a los gerentes de línea, durante la implantación de las estrategias aprobadas. Varias empresas japonesas han adoptado este concepto "samurai" con gran éxito.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS
Existen
cuatro estrategias de negocios para fortalecer la posición de una compañía
frente a sus competidores:
a)
Concentrarse en los factores clave de éxito.
b)
Construir una superioridad relativa.
c)
Búsqueda de iniciativas
agresivas.
d)
Aprovechamiento de los
grados de libertad estratégica
Concentrarse
en los factores clave de éxito.
La
compañía puede reajustar la asignación de sus recursos de capital, personal y
tiempo, con el objeto de reforzar ciertas capacidades como un medio para
incrementar su participación en el mercado y su rentabilidad.; el punto es
identificar cuáles son los factores clave de éxito (FCE) de la industria o del
negocio en cuestión.
Para
dilucidar cuales son los FCE de una
industria o una operación comercial, el estratega debe escudriñar toda la
cadena vertical de sistemas de negocios implicada, desde las materias primas
hasta el servicio que se proporciona al producto una vez que éste se ha vendido
a los clientes. Esto no significa que la estrategia corporativa debe cubrir cada
etapa de las operaciones con el mismo grado de detalle, sino en identificar una
o dos etapas clave y controlarlas para establecer una posición de ventaja
competitiva.
Construir
una superioridad relativa.
Aún
cuando no cuenten con ninguna ventaja inicial y determinen los mismos factores
clave de éxito, es posible obtener una ventaja relativa al obtener provecho de
cualquier diferencia que exista en las condiciones competitivas de la compañía
y la de sus rivales. Esto se logra comparando el producto con cada uno de la
competencia de modo sistemático y analizando las diferencias para identificar
las características únicas sobre las que podría basarse un incremento de
participación en el mercado, el cual podría apreciarse en precios, calidad o
costos.
Búsqueda
de iniciativas agresivas.
El
punto de partida debe ser desafiar o cuestionar los supuestos aceptados que
gobiernan la forma de hacer negocios en la industria o los mercados, con la
intención de cambiar las reglas del juego –desquiciar el "status
quo" de la actividad comercial–, y como resultado, ganar una nueva y
poderosa ventaja competitiva
Aprovechamiento
de los grados de libertad estratégica.
En
este método, las líneas de acción implican la explotación del mercado a través
de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los
competidores; para ello se debe escoger la dirección específica en que se
desea buscar el éxito y uno de los factores más importantes sobre el que se
apoya esta selección, es el espacio con que cuenta la compañía para moverse o
mejorar dentro de la dirección considerada, es decir, el grado de libertad para
movimientos estratégicos que existe respecto a un factor clave específico.
GESTION DE RELACIÓN CON EL
CLIENTE
Que
es el CRM o Gestión de la Relación con el Cliente es
una visión estratégica que encauza todos los procesos de una organización a
conocer, intensificar y perennizar su nivel de satisfacción de las necesidades
del cliente y, a través de ello, lograr la mayor rentabilidad posible.
La
Alta Dirección de las empresas puede incrementar su utilidad operativa en un
14%, a través de la Estrategia de Administración de Relaciones con Clientes
(CRM). La ARC está
revolucionando el mundo de los negocios y las estrategias corporativas, por
estar centrada en el cliente, manejar mercadotecnia personalizada e integrar el
comercio electrónico por Internet. Las empresas multinacionales están
adoptando cada vez más la ARC, logrando excelentes resultados, a través de:
mejorar la segmentación de clientes, la personalización de la oferta
comercial, la interacción con clientes, la productividad de la organización y
la integración con los procesos de la empresa.
Logros típicos de éxito -a nivel global- son elevados niveles de Satisfacción de los Clientes y demás stakeholders, generadores de niveles de Competitividad, Productividad, Rentabilidad, y Liquidez positivos, grandes y crecientes, con niveles aceptables de endeudamiento y riesgo, que contribuyen a una creación de Valor positiva, grande y creciente.
Se
fundamenta y elabora bajo estas cuatro herramientas: Financiera, Clientes,
Procesos Internos e Innovación y formación.
El BSC o Balanced Score Card (Tablero de Puntaje Balanceado) facilita
derivar de éstos objetivos a nivel global, objetivos concatenados -entrelazados
entre sí- a todos los niveles. El BSC facilita traducir la estrategia de
innovación en acción, y apreciar el impacto -en la creación de Valor- de
ligar y balancear “objetivos claves de satisfacción de las necesidades e
inquietudes de los principales socios de negocios” -esto es accionistas
(financieras), clientes (comerciales), trabajadores (humanas, laborales de
aprendizaje, mejoramiento e innovación), proveedores (logísticas) y ciudadanos
(comunitarias)- con “objetivos claves de excelencia en los procesos internos
de negocios”, para generar elevados niveles de satisfacción de ellos (y con
ellos).
Es a partir de la perspectiva financiera del BSC que podemos desarrollar el Árbol
del Valor en términos de EVA (Economic Value Added) y palancas de valor,
desarrollando y manejando -a diferentes niveles- BSC´s con EVA y ABC (Activity
Based Costing) con Costo de Oportunidad del Capital, ABB (Activity Based
Budgeting) y ABM (Activity Based Management), para facilitar el diseño de
Sistemas de Evaluación y Compensación Variable basados en EVA, que midan e
impulsen la creación sostenida de Capital Humano e Intelectual (Kaplan,
Stewart, Sbeivy).
El
MAPA ESTRATÉGICO
es sin duda una de las principales aportaciones de la metodología del Balanced
Scorecard. Se trata de un elemento dinámico por
lo que representa y un elemento de discusión de primer orden con respecto al
concepto de Estrategia. Puede marcar la mitad del camino por recorrer a la hora
de diseñar e implantar un Balanced Scorecard.
Algunas características que debe tener un Mapa conceptual son:
Deben ser simples y mostrar relaciones entre concepto
Suelen ir de lo general a lo concreto
Deben ser vistosos, atractivos,... aumentando la materia memorizada
Los conceptos similares o parecidos deben ir a la misma altura
en general, debe ser una forma breve de representar la información
La
planificación estratégica se refiere a la capacidad de observar y anticipar
los desafíos y las oportunidades generadas, tanto de las condiciones externas a
la organización, como de su realidad interna. En otras palabras, la
planificación estratégica es un mecanismo de diagnóstico, análisis, reflexión
y toma de decisiones colectivas, en torno a la situación actual y al futuro que
deben aspirar las instituciones. Esto para adaptarse a los cambios y a las
demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad
en la prestación de los servicios.
La
implantación de la planificación estratégica tiene un efecto positivo tanto a
nivel gerencial como en el grupo laboral de la organización. Algunos de
los beneficios que provee la técnica son los siguientes:
§
Mantiene a la organización enfocada y
en control para hacer frente a las situaciones y estímulos externos
§
Guía e integra las diversas
actividades administrativas y operacionales
§
Propicia la identificación, discusión
y solución de los problemas prioritarios
§
Facilita las determinaciones sobre la
asignación de los recursos estratégicos discrecionales
§ Propicia el aumento en el nivel de desempeño de la organización en general
CONCLUSIONES
Estos nuevos aportes en la planificación, hacen que las compañías viren el timón en el desarrollo de estrategias que los hagan diferentes de otras empresas que ofrecen el mismo producto y/o servicios. Estimulan a los ejecutivos, gerentes y empleados de las compañías a identificarse en forma sencilla con la misión y visión de su compañía, a través del uso de estas herramientas. De igual forma orienta al empleado ha aplicar las estrategia que pueden adaptar en sus labores, ayudando a identificar y conocer a profundidad lo que quiere el cliente.
http://www.oocities.org/igomeze/estratega.htm
RESUMEN DEL LIBRO LA MENTE DEL
ESTRATEGA
http://www.cdirectiva.com/arc/arc3.htm
Customer
Relation Management
http://www.alfinal.com/consultor/CRM/porfin.shtml
Definición
de Customer Relation Management
http://www.5campus.com/LECCION/bsc/INICIO.HTML
Define
y explica el BSC Balanced Score
Card