UNIVERSIDAD YACAMBÚ
DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
Gerencia (Gestión del Cambio)
Realizado por:
Juan Carlos Sánchez Guerrero
Valencia, 26 de Octubre de 2005
1. El Cambio y su
Gestión: (Introducción)
La Gestión del Cambio direccionada naturalmente
por nuevos gerentes o lideres, consiste en mimetizar cambios en la
alineación estratégica con la finalidad de generar mayores dividendos
laborales, sin tergiversar el objeto de
la Institución, estos cambios radicalmente proporcionan desligue de rutinas
paradigmáticas las cuales mas que por
ley se hacen costumbres laborales que de una forma viciada y casi oculta
deterioran el objeto final de la Institución. Llevar a cabo cambios laborales
en la gestión puede convertirse en vuelco estructural de no tenerse en cuenta
la capacitación del personal, quienes al igual que la alineación estratégica de
la Institución también requieren de cambios de conciencia profesional, de esta
manera los trabajadores entenderán mejor el objeto del cambio que esta enfocado
al incremento y mejoramiento del producto laboral y no atendiendo a una
necesidad personal de un líder en ejercicio temporal.
2. Descripción de la
actividad de la cual soy CO-DUEÑO:
En la
actualidad, mi cargo en la Institución es la de Jefe de la Sección de
Adiestramiento del Escuadrón Aeronaval de Patrullaje Marítimo y Antisubmarino,
mi canal organizacional o lo que bien llamamos Órgano Regular, se bifurca como
parte del Departamento de Operaciones del Escuadrón en cuestión.
Correspondiendo a la Alineación Estratégica de la Institución, nuestra Sección
tiene a su merced la labor multiplicadora de la Educación para la capacitación
y mejoramiento Profesional basado en los siguientes aspectos:
1.
Planificar, ejecutar, supervisar y
evaluar el adiestramiento de tierra y aire, de los pilotos y operadores de los
equipos de misión, correspondientes a las aeronaves del Escuadrón.
2.
Evaluar la información correspondiente
a fin de mejorar la doctrina de adiestramiento y los procedimientos
operacionales existentes, cumpliendo con todos
los aspectos contemplados en
el Manual de Doctrina del Escuadrón.
3.
Coordinar la disponibilidad de instructores, períodos de
descanso, así como el material didáctico necesario para la ejecución del
adiestramiento programado.
4.
Mantener la supervisión de los
procedimientos establecidos para el
adiestramiento operacional, así como el
control de la estandarización de los mismos.
5.
Proponer al Comando del Escuadrón, la
calificación de los pilotos y operadores tácticos que hayan cumplido con los
requisitos de calificación establecidos.
6.
Coordinar con el Comando del Escuadrón,
la selección de las tripulaciones que deban asistir a escuelas de especialización
y cursos de capacitación personal, de acuerdo con las exigencias anuales.
7.
Controlar y supervisar las pruebas de
supervivencia efectuadas anualmente por las tripulaciones.
8.
Administrar y asegurar el uso correcto
del material y ayudas de instrucción.
9.
Controlar y administrar el personal de
pilotos instructores de escuela de tierra y aire del Escuadrón.
10. Planificar
el adiestramiento de las tripulaciones de vuelo en el empleo del armamento
orgánico de las aeronaves asignadas al Escuadrón, de acuerdo a las Directivas
Vigentes.
3. Estructura de la Organización:
4. Tecnología
El avance tecnológico es la base del
crecimiento en el mundo de la Aviación, por ende nuestras actividades se
confrontan cotidianamente con herramientas y equipos de alta tecnología como lo
son las Aeronaves CASA 212/ S-43, que posee equipos de última tecnología para
realizar misiones de patrullaje marítimo y búsqueda y salvamento en la mar.
En el área de mantenimiento se cuenta con
equipos y herramientas de sistemas electrónicos, motores, estructura,
electricidad, armamento y entre otros bancos de pruebas, equipos de análisis y
pruebas no destructivas y digitales, radios de baja, alta y media frecuencia,
vehículos de apoyo en tierra, GPS, FMS, FLIR, Radares de Búsqueda, Simuladores
SAR y CSAR, Equipos de Comunicaciones de Alta Frecuencia, Transpondedores.
En lo que respecta al área administrativa
tanto operacional como de mantenimiento, se cuenta con un sistema automatizado
de control y gestión para datos estadísticos de: Personal, Mantenimiento de
Equipos y Sistemas, Adiestramiento, Mantenimiento de Proeficiencia
de tripulantes, horas de vuelo por aeronave y tripulante, cosa que permite
garantizar el adecuado desenvolvimiento para la planificación y ejecución en
las áreas anteriormente nombradas, las cuales son llevadas también de forma
manual en formatos establecidos de acuerdo a los manuales de doctrina,
operaciones, de mantenimiento y de normas y procedimientos.
5. La Gente:
El
Escuadrón de Patrullaje Marítimo y Antisubmarino, tiene la integración de un
parte definido según el Manual de Organización, el cual y muy respetuosamente por
ser de categoría confidencial no puede ser divulgado, aunque dicha integración esta
conformada por tres (03) gremios laborales: Oficiales , SOPC y Tropas
Profesionales de Carrera, estos a su vez conforman un grupo de alto desempeño
de Pilotos Aviadores Navales egresados de la Escuela Naval de Venezuela, especialistas
en el área aeronaval en: Patrullaje y Vigilancia Marítima, Búsqueda y Rescate,
Guerra Antisubmarina y de Superficie; Tropas Profesionales Operadores Tácticos,
egresados de la Escuela Técnica de la Armada, especialistas también en las
áreas anteriormente tipificadas y Técnicos, egresados de la Escuela de Sub-Oficiales de la Armada, especialista en Electrónica, estructura, motores,
electricidad de sistemas de aviación, para al final concluir en un grupo con
principios en la Alineación Estratégicas de la Aviación Naval con treinta (30)
años de experiencia en el contexto Naval Militar.
6. Procesos.
Los
procesos que se llevan a cabo dentro de
7. Impulso.
Las cosas que hacen posible
cambios para mejorar las actividades en la Institución, vienen dadas con la identificación del medio laboral y sentido de pertenencia hacia
la Institución, siendo evidente el
objeto de la carrera que se orienta hacia la vocación del servicio, aunado al
esmero permanente de los lideres en gestionar cambios basados en la búsqueda de
bienestar, mística Institucional que genera valores, capacitación y
profesionalización del personal y así lograr un ambiente con objetivos efectivos y eficientes que incrementan
y mejoran el producto laboral.
8. Frenos.
Burocracia
administrativa en todos los niveles o
gremios laborales.
Resistencia
paradigmática a cambios gerenciales, operacionales y tecnológicos.
9. Intimidades.
La Organización
Militar con bases fundadas en la disciplina, subordinación, lealtad, honor y
criterio de liderazgo direccional, es de carácter lacónico y tajante por lo
que, los focos puntualizados de falla al compromiso Institucional por aspectos
de carácter personal, familiar e inclusive político representan un bajo
porcentaje.
10. Factores internos y externos
a la Organización que afectan la actividad.
Internos
Burocracia organizacional y administrativa retardan actividades
laborales.
Plazas vacantes de personal limita el ejercicio de las facultades
asignadas al Escuadrón.
La inexperiencia
del personal orgánico con poco tiempo de servicio, limita en tiempo ejecución de
tareas.
En algunos casos
la indisponibilidad del personal por causa de actividades colaterales desligadas
del objeto del Escuadrón pero obligatorias en el contexto militar provoca
retardo de actividades.
No cumplir con
los patrones de carrera establecidos.
Falta de
comunicación laboral.
Externos
Evolución acelerada de tecnologías vs. Capacitación de personal.
Dependencia de proveedores internacionales para adquisición de repuestos.
Retardo de
certificaciones y traspaso de tecnología por parte de empresas fabricantes de componentes.
11. Motor del Cambio (Estrategias recomendadas para gestionar un
cambio en el proceso)
Establecer mística
a la labor realizada.
Gestionar
capacitación constante.
Argumentar
objetivos individuales al personal para determinar la calificación grupal.
Visualizar de
forma futurística expectativas positivas laborables
para mejorar productividad y agregar valor
Buscar integración
y sentimiento de conciencia y propiedad.
Dar pleno conocimiento
de planes estratégicos y sus procesos claves.
12.
Artículos
de Internet:
Articulo Nº 1:
Autor:
Chichí Páez
URL: http://www.revistainterforum.com/espanol/articulos/081902negocios_paez.html#1
Local: http://www.oocities.org/es/juancarlossanchezguerrero/ger/t1/ii1.htm
“La administración eficiente
del cambio es la competencia de mayor exigencia requerida a las personas
que ocupan cargos en los niveles estratégicos organizacionales, para
garantizar el éxito de dicha empresa, ¿Por qué la mayor exigencia requerida? ¿Y
cuál es el éxito esperado por las organizaciones? Sin lugar a dudas estas
interrogantes anteriores son muy amplias y que difícilmente se pueden
suministrar respuestas simples; o mejor, un sin número de respuestas sin
ninguna receta de decidir cuál es la correcta o la incorrecta. El método
para seleccionar las posibles respuestas correctas a esas preguntas
debe ser materia de sumo interés para los directores de compañías. Uno de
los factores importantes de la creciente orientación en el cambio y las
normativas de cómo administrarlo recomienda que el cambio es
de alguna forma un “hecho nuevo” que presenta para los líderes un gran reto sin
precedentes. Es debido a la naturaleza de las organizaciones que
ellas se transforman con el tiempo y por lo tanto sus líderes, por
identificación, tienen que necesariamente aprender a gerenciar el cambio
en forma exitosa. El cambio es y siempre ha sido un proceso continuo.
Bajo estas características se puede reafirmar un elemento muy importante
del cambio: ¡No es nuevo! Siempre lo hemos tenido y así continuará siendo! En consecuencia, para “aprender a
aprender” a gerenciarlo eficientemente, puede
servir de apoyo una evaluación muy breve de los conocimientos que se han
aprendido en el pasado y los del presente y la vivencia del cambio que por lo
menos ampliará la comprensión de la naturaleza del mismo propiamente
dicha. Por las características mencionadas este fenómeno siempre ha
influido en la especie, los individuos y las organizaciones. Entonces, no hay
la menor duda que las consecuencias del cambio que se está viviendo en el
ámbito mundial continuará en ascenso.
En el mundo
organizacional lo normal es el cambio que seguirá teniendo una gran
influencia en las estructuras sociales, trayendo como consecuencia una
redefinición de los estilos actitudinales por parte
de todos los miembros de la estructura informal, y en los niveles:
estratégicos, operativos y tácticos también debe proceder un cambio de
estilo con la finalidad de implantar un proceso de sensibilización permanente
para estimular una conciencia de flexibilidad de los trabajadores, orientado
a reducir el efecto de los cambios que en algunos casos son traumatizantes.
Bajo estas perspectivas los líderes deben aprender a administrar la
técnica novedosa de la inteligencia emocional, la cual en su esencia es la
fuente primaria de la energía humana, la autenticidad, aspiración y empuje que
activan los valores y propósitos en la vida y los transforman de cosas en que
se piensan en cosas en que se viven. Al darle uso a esta innovadora
herramienta, los trabajadores actúan basados en sus auténticas emociones y de
racionalidad, para tratar de optimizar la productividad, evitando de esta forma
el rechazo y por supuesto mejorando substancialmente el clima laboral de la
organización.
Los líderes organizacionales
exitosos deben también aprender a utilizar el campo de fuerza de Kurt Lewing, tratando de
minimizar el rechazo al cambio y tratar de establecer un equilibrio entre
las fuerzas vigorizantes y restrictivas del mismo. Debido a que no existe
ninguna receta acerca de la curva del aprendizaje organizacional de este
fenómeno, es necesario que no se pierda de vista que la ocurrencia de
cualquiera de ellos, siempre debe producir beneficios. Sin lugar a dudas que
cada proceso de cambio cierra e inicia un nuevo espacio de oportunidad.
Existen diferentes tipos y
formas de cambio: cambios completos e incompletos; cambios totales y parciales;
cambios planeados u obligados; cambios rápidos o lentos y por supuesto cambio
en las personas y en las estructuras.
La estructura organizacional
puede concebirse como una descripción de deberes y responsabilidades dentro de
una empresa, por medio de unidades organizacionales que se planifican y
coordinan entre ellas, para que se cumplan los objetivos organizacionales
definidos y la estrategia para lograrlos. Es decir, esta última señala el
camino a recorrer para garantizar la consecución de los objetivos para
reafirmar el camino más expedito que debe seguir la empresa.
Los niveles estratégicos
deben ser orientados hacia cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones,
para garantizar el establecimiento de las ventajas estratégicas. Dichos tipos
de cambio pueden agruparse de la siguiente manera: a) productos y
servicios; b) estrategias y estructura; c) gente y cultura y d) tecnología.
Estos cuatro tipos de cambio pueden servir de apoyo competitivo tendente a
alcanzar una ventaja competitiva en el proceso de globalización. Cada una de
las empresas ha desarrollado una arquitectura muy particular
en cada uno de los tipos mencionados anteriormente, los cuales pueden
enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados por la
respectiva empresa. Como se ha manifestado, hoy se hace hincapié en la
necesidad del cambio radical, a causa del entorno turbulento e impredecible de
la actualidad.”
Análisis Personal:
El cambio es y será un proceso continuo. Posee un elemento o
característica muy importante: ¡No es nuevo! Siempre lo hemos tenido y así
continuará siendo!, pero representa para los líderes
un gran reto. La administración eficiente del cambio es la competencia de mayor
exigencia requerida a las personas que ocupan cargos en los niveles
estratégicos organizacionales, para garantizar el éxito de dicha empresa.
Debido a la naturaleza de las organizaciones es que ellas se transforman con el
tiempo y por lo tanto sus líderes tienen que hacerlo también, por lo que tienen
que necesariamente aprender a gerenciar el cambio en forma exitosa. Existen
diferentes tipos y formas de cambio: cambios completos e incompletos; cambios
totales y parciales; cambios planeados u obligados; cambios rápidos o lentos y
por supuesto cambio en las personas y en las estructuras.
Articulo Nº 2:
Autor: IMPROVEN CONSULTORES
URL: http://www.improven-consultores.com/pdf/gest_cambio.pdf
Local: http://www.oocities.org/es/juancarlossanchezguerrero/ger/t1/ii2.pdf
“Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante
en las organizaciones: globalización, organizaciones centradas en el cliente,
Internet y nuevas tecnologías, Gestión de relaciones con los clientes (CRM), cambios
en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management),
etc., pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita
cambiar, se ha de gestionar ese cambio. Es habitual que los directivos de una
organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no
consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos
en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la
organización implante, se implique y desarrolle ese cambio. El resultado de
esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión que el directivo
tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la organización.
Nuestro consejo, aunque cada proyecto en concreto “es un mundo”, es invertir
el 65% a cómo gestionar el cambio y un 35% al desarrollo del plan. Los
problemas en la gestión del cambio son siempre debido a los “miedos” de
las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos
intermedios,...) Estos “miedos” son debidos a la incertidumbre y pérdida de
control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida
de derechos adquiridos, en general, miedo a lo desconocido. Y es por varios
conceptos:
- Falta de planificación y objetivos en el proceso de cambio
- Falta de metodología en el proceso
- Estructura inadecuada
- Falta de recursos
- Pobre comunicación interna
- No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado con el cambio.
En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin tener
planificado ni comunicado cuales son los objetivos del proceso con lo que
disminuyen enormemente las posibilidades de éxito. Por ello, en la metodología
desarrollada se hará mucho hincapié en estos elementos para conseguir gestionar
el cambio y alcanzar los objetivos planteados. Es importante destacar que no se
va a hablar de las técnicas empleadas en cada una de las etapas (reingeniería,
tecnologías de la información, gestión de costes, sistemas de calidad, etc.) ya
que no es el objetivo del presente documento.”
Análisis Personal:
El cambio es un proceso permanente en las Instituciones, pero difiere de
el, la manera de efectuar el cambio, en el sentido, Tiempo vs. Forma, es decir
mucho tiempo perdido en implementar o desarrollar el proyecto y poco tiempo en
darle la ejecución y forma al cambio, lo que trae como consecuencia un posible
deterioro en los procesos, producto de la incertidumbre que por ende es un fracaso
casi seguro. También el cambio lleva consigo y muy arraigadamente el desviar una
norma ya planteada mentalmente y hecha ley, lo que frena otras mejores
posibilidades de ejecución de tareas, es decir el cambio debe llevar armonía
para lograr romper un paradigma. Otro factor importante es tener en cuenta que
el cambio definitivamente debe estar alineado con el objetivo que siempre ha
tenido la Institución, esto con la finalidad de no dejar presupuestos hipotecados,
producto de no contemplar parámetros que anteriormente no eran objetivos de la
Institución, de efectuarse un cambio radical en el objeto, se debe hacer un
eficaz y efectivo proyecto para dar el ejecútese del cambio.