RESUMEN
Aproximación a la Gerencia del Conocimiento (Grupo 5 - Mariela Matheus y Rodolfo González)
Gestión del Conocimiento en la Economía de Valor (Grupo 5 - Antonio Spagnuolo y Mardelis Vilera)
Dinámica: SELECCION SIMPLE
APROXIMACION A LA GERENCIA DEL CONOCIMIENTO (Resumen)
Grupo No.
5
Mariela Matheus
Rodolfo Gonzalez
1.-
Definición de Gerencia del
Conocimiento.
Existen
variadas formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio realizado por los
investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y presentado en el artículo
"Knowledge Management: a Strategic Agenda define la Gerencia del
Conocimiento así:
"Gerencia
del Conocimiento es el proceso de administrar continuamente conocimiento de
todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y
explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para
desarrollar nuevas oportunidades."
Ann
Macintosh(1) propone como definición la siguiente:
"La
Gerencia del Conocimiento envuelve la identificación y análisis del
conocimiento tanto disponible como el requerido, la planeación y control de
acciones para desarrollar activos de conocimiento con el fin de alcanzar los
objetivos organizacionales."
Las
dos definiciones anteriores reconocen en el conocimiento un recurso importante
que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los
objetivos de la organización y hallar nuevas oportunidades. También
coinciden en que la Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe
formar parte de las actividades cotidianas de una organización.
La
Gerencia del Conocimiento es un proceso, una cultura y una dinámica de la
organización que alinea y mide el uso del conocimiento con los objetivos y
metas corporativas, transformando las empresas en organizaciones que aprenden.
Con
esto se logra capturar, preservar y difundir el conocimiento y convertirlo en
un activo, impulsando al mismo tiempo el aprendizaje de la organización. Esto
se logra mediante la creación de un nuevo ambiente de trabajo en la empresa,
caracterizado por un esquema de cooperación y por el desarrollo permanente de
la memoria corporativa. De este modo, las personas aplican sus conocimientos y
sus experiencias como un equipo sinérgico capaz de innovar y de transformar
sus procesos ante los cambios del entorno.
La
creación de conocimiento organizacional (Nonaka, 1995)[1] debe
entenderse como la capacidad orgánica para generar nuevos conocimientos,
diseminarlos entre los miembros de una organización y materializarlos en
productos, servicios y sistemas. Es la clave del proceso a través del cual
las firmas innovan.
El
concepto general de gestión del conocimiento implica básicamente el
desarrollo de la gestión estratégica de las siguientes áreas (Blanchart,
2000)[2]:
Gestión
de la información
Gestión
de inteligencia
Gestión
de documentación
Gestión
de recursos humanos
Gestión
de innovación y cambio
Organización
del trabajo
Se
trata entonces de un proceso formal y de carácter integrador, cuya
implementación está orientada en base a la respuesta a los siguientes
interrogantes:
¿Qué
procesos de nuestra organización tienen el mayor impacto en la línea de
resultados?
¿Qué
conocimiento, si lo tuviéramos en la organización, permitiría que esos
procesos funcionaran con mayor efectividad?
¿Ese
conocimiento ya está en la organización, pero no llega a los lugares
adecuados en el momento preciso?¿O es un conocimiento que tendremos que
adquirir fuera de la organización?
¿Quién
utiliza el conocimiento?
¿Cómo
podemos empezar a transmitir conocimiento a las personas?
2.-
Para qué la Gerencia del Conocimiento; por qué es importante?
Según
las tendencias que se observan a nivel mundial, y recopiladas por el Grupo
Delphi, la gerencia del conocimiento se está haciendo básicamente para
organizar el "saber" corporativo existente (63 por ciento), para
crear nuevas formas de compartir conocimiento tácito (39 por ciento), para
investigar y crear conocimiento (31 por ciento), para generar nuevas formas de
compartir conocimiento explícito (29 por ciento) y como herramienta para
optimizar la toma de decisiones (26 por ciento).
El
knowledge management, entendido como una disciplina que permite a las personas
de una organización crear, adquirir, compartir y aplicar el conocimiento
colectivamente para lograr los objetivos corporativos, implica que la balanza
se incline más hacia el conocimiento organizacional que al conocimiento
individual.
Existen
dos tipos de conocimiento, según explica Alan Mills. Uno de ellos es el tácito,
que puede ser transferido mediante conversaciones informales entre compañeros
o a través de una instrucción personal, se encuentra archivado en alguna
parte e incluye altas dosis de intuición, creencias, valores e instintos.
Este, en resumen, representa el 80 por ciento del conocimiento que tiene una
empresa. El otro tipo es el explícito, que es definido como aquel que puede
ser "capturado" físicamente, puede ser codificado o almacenado
electrónicamente e implica hechos, ideas, teorías, rutinas, manuales e
instructivos. Este cubre el 20 por ciento restante.
El
reto de aplicar el conocimiento en una empresa para crear ventajas
competitivas se hace aún más desafiante debido a:
El
mercado es cada vez más competitivo, lo que demanda mayor innovación en
los productos. Debido a esto, el conocimiento debe desarrollarse y ser
asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las
empresas están organizando sus negocios enfocando sus esfuerzos en crear
mayor valor para sus clientes. Las funciones del personal de administración
se han ido reduciendo, así como los mismos niveles administrativos.
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal en la que se
gerenciaba el conocimiento en las funciones administrativas por métodos
formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente.
La
presión de la competencia está reduciendo el tamaño de los grupos de
empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Se
requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir
de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo para hacer esto.
Está
creciendo la tendencia dentro de los empleados de retirarse cada vez más
temprano en su vida laboral o de aumentar su movilidad entre empresas, lo
cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe
la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y
con operaciones transnacionales.
Cambios
en la dirección estratégica de la empresa pueden causar pérdida de
conocimiento en un área específica. Una decisión posterior que retome
la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el empleado
que lo posee puede ya no estar en la empresa.
Para
manejar adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración
del conocimiento, las empresas necesitan:
Tener
un lenguaje uniforme y estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure
que el conocimiento se entiende correctamente.
Ser
capaz de identificar, modelar y representar explícitamente su
conocimiento.
Compartir
y reutilizar su conocimiento entre diferentes aplicaciones por varios
tipos de usuarios. Esto implica ser capaz de compartir las fuentes de
conocimiento existentes y también las que haya en el futuro.
3.-
Objetivos y actividades relacionadas con la Gerencia del Conocimiento
Basados
en la definición de la gerencia del conocimiento como un proceso que debe
apoyar a la empresa en la búsqueda de una posición competitiva y nuevas
oportunidades, Quintas y otros(3), proponen una serie de objetivos y
actividades que se deben cumplir dentro de la gerencia del conocimiento de una
empresa:
Objetivos:
Formular
una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición
y aplicación del conocimiento.
Implementar
estrategias orientadas al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos
influyentes de la empresa.
Promover
el mejoramiento continuo de los procesos del negocio, enfatizando la
generación y utilización del conocimiento.
Monitorear
y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Actividades:
Divulgación
del conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas,
etc.) para que todos los miembros de la organización puedan utilizar el
conocimiento en el contexto de sus actividades diarias.
Asegurarse
que el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para
la toma de decisiones.
Asegurarse
que el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del
negocio.
Facilitar
la efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo,
actividades de investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos
históricos etc.)
Apoyar
la adquisición de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la
capacidad de asimilarlo y utilizarlo.
Asegurarse
que el nuevo conocimiento está disponible para aquellas personas en la
organización que realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento
(por ejemplo, distribución de las lecciones aprendidas).
Asegurarse
que toda persona en la organización sabe dónde se encuentra disponible
el conocimiento en la empresa.
Para
que la gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas
acciones con otras llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y
deben guardar coherencia entre sí. Los autores mencionados recalcan la
necesidad de armonizar las acciones de la gerencia del conocimiento con los
siguientes componentes de la organización:
Estructura
y cultura organizacional:
debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el crecimiento
de "comunidades con intereses afines", por ejemplo, grupos de
profesionales que se relacionen informalmente debido a que se enfrentan a
problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose a sí
mismos en una fuente y depósito de conocimiento.
Administración
de personal:
se requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección
y reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio
cultural y motivación hacia la participación y creatividad, y la
administración de todos los tipos de contratos de trabajo.
Procesos
del negocio:
es necesario generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería
tanto para hacer cambios radicales como para mantener el mejoramiento
continuo.
Aplicación
de tecnología:
se debe tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de
conceptos, bases de datos orientadas a objetos y con características
multimediales, inteligencia artificial orientada a la adquisición de
conocimiento, a la representación del mismo, al soporte en toma de
decisiones, a la minería de datos y a la difusión del conocimiento.
4.-
Principios de Gerencia del Conocimiento
El
profesor Thomas H. Davenport, de la Universidad de Texas(4), enfoca la
gerencia del conocimiento desde un punto de vista pragmático al describir
diez principios generales para el gerenciamiento del conocimiento, los cuales,
una vez comprendidos por una organización, pueden servir de base para generar
estrategias y tácticas detalladas. Los diez principios expuestos por
Davenport son:
4.1.-
Gerenciar el conocimiento es costoso:
Existen muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que
requieren inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
·
Captura
del conocimiento, por ejemplo: creación de documentos y transferencia de
documentos a un sistema computarizado.
·
Adicionar
valor al conocimiento mediante edición, compactación, empaquetamiento,
etc.
·
Desarrollar
formas de categorización del conocimiento y categorizar nuevas
contribuciones de conocimiento.
·
Desarrollar
infraestructura y aplicaciones de tecnología de información para la
distribución del conocimiento.
·
Educar a
los empleados en la creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque
pocas firmas han calculado el costo de la gerencia del conocimiento, existen
algunos estimativos: Robert Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su
firma gasta el 7% de sus ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and
Company esperan llegar a la meta de invertir el 10% de sus ingresos en
desarrollo y gerencia de su capital intelectual.
Sin
embargo, mientras gerenciar el conocimiento es costoso, la reflexión obvia es
que no hacerlo es más costoso aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto
le cuesta a una organización olvidar lo que sus empleados clave saben, el no
poder contestar oportunamente las preguntas de sus clientes, o tomar
decisiones inapropiadas basadas en un conocimiento insuficiente?.
4.2.-
La gerencia efectiva del conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y
tecnología.
A
pesar de los avances en la inteligencia artificial, no puede decirse aún que
se tenga una máquina que pueda reemplazar a los humanos completamente. Los
hechos demuestran que las organizaciones que desean una efectiva gerencia de
su conocimiento, requieren una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son
muy buenos para ciertos tipos de actividades, los computadores lo son para
otras.
Los
humanos son costosos y malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos
aspectos del manejo del conocimiento. Cuando se busca entender el
conocimiento, interpretarlo en un contexto amplio, combinarlo con otros tipos
de información, o sintetizar varias formas no estructuradas de conocimiento,
los humanos son la mejor opción.
Los
computadores y los sistemas de comunicación, por otra parte, son buenos para
otro tipo de tareas, por ejemplo para la captura, transformación y distribución
de conocimiento altamente estructurado que cambia rápidamente. Los
computadores se están haciendo cada vez más útiles en realizar las mismas
tareas sobre conocimiento menos estructurado, tal como texto e imágenes. Dada
esta mezcla de habilidades, se requiere construir ambientes de gerencia de
conocimiento "híbridos" en los que se utilice tanto a personas como
a computadores de manera complementaria.
Cuando
se están compilando bases de datos de conocimiento organizacional, se
requiere incluir apuntadores a personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics,
durante el trabajo de definición de las mejores prácticas de reingeniería
de procesos, se capturó en la base de datos el conocimiento combinado de
computadoras y personas. Cada entrada de conceptos y prácticas se envió a un
editor, quien definió su utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas
se describían de manera concisa para captar el interés del lector e incluían
el nombre y número telefónico de una persona que podía describirla en
detalle. El uso de esta base de datos está creciendo y consolidándose, y
cada director de división se preocupa porque su división se encuentre bien
representada en la base de datos.
4.3.-
La gerencia del conocimiento es altamente política.
No
es para nadie un secreto que "el conocimiento es poder" y, por lo
tanto, no sorprende que la gerencia del conocimiento tenga un trasfondo
altamente político. Si el conocimiento está asociado con el poder, el dinero
y el éxito, entonces también está asociado con intrigas,
"lobbying" y tratos velados.
¿Qué
significa la política alrededor del conocimiento para una gerencia del
conocimiento efectiva? Algunos gerentes despreciarán la política alegando
que ellos solos pueden encontrar la solución. Pero un gerente del
conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la política. El hará lobby
para lograr el uso y la valoración del conocimiento, hará negocios entre
quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan, cultivará la opinión
de ciertos líderes de gran influencia para que sean quienes adopten las
propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel más alto, tratará
de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su mejor utilización
en la organización.
4.4-
La gerencia del conocimiento requiere gerentes del conocimiento.
Los
recursos clave de un negocio como el trabajo y el capital, tienen funciones
organizacionales dedicadas a su administración y gerencia. El conocimiento no
puede ser bien gerenciado hasta que algún grupo en la empresa tengan la clara
responsabilidad de hacer ese trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede
llevar a cabo está el recolectar y categorizar el conocimiento, establecer
una infraestructura orientada al conocimiento y monitorear el uso del
conocimiento.
Varias
firmas de servicios profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia
del Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young,
Price Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre
otros.
La
función de Gerencia del Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y
preocupación en una organización si buscara ensamblar y controlar todo el
conocimiento. El objetivo de la gerencia del conocimiento debe ser solamente
el de facilitar la creación, distribución y uso del conocimiento por otras
personas. Además los gerentes de conocimiento no deben dar a entender por sus
palabras o acciones que son más "instruidos" o que poseen más
conocimiento que ningún otro en la organización. De hecho, un gerente de
conocimiento de Hewlett Packard sostiene que la cualidad más importante para
este rol es no ser egoísta.
4.5.-
La gerencia del conocimiento brinda más beneficios a partir de
"mapas" que a partir de modelos, más a partir de mercados que a
partir de jerarquías.
Existe
la tentación en la gerencia del conocimiento de crear un modelo jerárquico o
arquitectura del conocimiento similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica,
la cual gobierna la colección y categorización del conocimiento. Sin
embargo, la mayoría de las organizaciones han tenido mejores resultados
dejando que el "mercado" del conocimiento actúe mediante
sencillamente proveer y ubicar el conocimiento que sus clientes parecen
querer. La dispersión del conocimiento tal como se describe en un mapa puede
ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un modelo hipotético de
conocimiento que sea bien entendido por sus creadores, pero que tal vez nunca
se llegue a implantar completamente. La ubicación del conocimiento
organizacional es la actividad individual que probablemente más influye en
que haya mayor acceso al mismo.
Dejar
que el "mercado" funcione quiere decir que los gerentes de
conocimiento tratan de hacer el conocimiento tan atractivo y accesible como
sea posible y luego observan qué tipo de conocimiento es solicitado y con qué
términos específicos. La compañía Teltech, que administra una red de
conocimiento de expertos en la ciudad de Mineapolis, ha observado que casi
nunca los clientes que llaman para solicitar asesoría utilizan los mismos términos
que utilizan los expertos para describir su trabajo. La función de conectar
las necesidades del cliente con la experticia disponible, se realiza por medio
de un sistema de búsqueda y recuperación en línea diseñado por Teltech,
llamado "knowledgescope". Este sistema es un "mapa",
diccionario o libro de sinónimos de más de 30.000 términos técnicos. El
sistema es mantenido por varios ingenieros de conocimiento que trabajan a
tiempo completo.
Cada
término tiene un significado principal y varios sinónimos. El objetivo de
Teltech es que en la base de datos figuren los términos que utilizan los
clientes para describir sus necesidades. Para hacerlo, diariamente los
ingenieros de conocimiento reciben una lista de términos que no tuvieron una
búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de las búsquedas infructuosas
se deben a errores de escritura, pero algunos son nuevos términos o sinónimos
que se agregan a la base de datos.
Hasta
hace poco la forma como Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica
en vez de basada en diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era
llamada "Tech tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como
científico, técnico, médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes
como los analistas de Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol
y los nuevos términos tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados
dentro del árbol. Teltech ha encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos
es mucho más satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de
conocimiento en vez de un modelo del mismo.
4.6.-
Compartir y utilizar conocimiento con frecuencia son acciones no naturales.
Si
mi conocimiento es un recurso valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi
trabajo es crear conocimiento, ¿por qué debería yo poner en peligro mi
empleo al utilizar el conocimiento de otro en vez del mío?... Algunas veces
nos sorprendemos cuando el conocimiento no se comparte o no se utiliza, pero
se podría ejercer mejor la función de gerentes de conocimiento si se
reconociera que la tendencia natural es la de esconder nuestro conocimiento y
mirar con sospecha a los demás. Para poner nuestro conocimiento en un sistema
y buscar el conocimiento de otros se necesita no solamente tratar sino, además,
conducir un gran esfuerzo motivador para lograr ese objetivo.
Si
un gerente del conocimiento está consciente de este principio, no debe dar
por hecho que el conocimiento se comparta. No debería asumir que con instalar
Lotus Notes, automáticamente cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán
a compartir, o que hacer la información disponible necesariamente hace que la
gente la utilice. Debemos estar conscientes de que compartir y utilizar el
conocimiento y la información, tiene que ser una acción motivada a través
de premios, evaluación de desempeño, compensación, etc.
Hay
algunas firmas que están comenzando a evaluar y recompensar a su personal por
compartir y utilizar el conocimiento. Lotus Development, ahora una división
de IBM, tiene definido que el 25% del total de la evaluación de desempeño de
sus empleados de soporte a clientes, está dado por el compartir el
conocimiento. Buckman Laboratories hace una mención de sus 100 mayores
"compartidores" de conocimiento, en una reunión anual especial. ABB
evalúa a sus gerentes en base no solo al resultado de sus decisiones sino
también al conocimiento e información aplicados en su proceso de toma de
decisiones.
4.7.-
La gerencia del conocimiento significa mejorar los procesos del negocio que se
basan en conocimiento.
Es
importante direccionar y mejorar el proceso genérico de la gerencia del
conocimiento, pero donde el conocimiento es generado, utilizado y compartido
intensivamente es en unos pocos y específicos procesos del negocio que se
basan en conocimiento. Los procesos específicos varían en cada firma e
industria, pero de todas maneras incluyen investigación de mercado, diseño y
desarrollo de productos, y aun hasta procesos transaccionales tales como
configuración de órdenes y precios. Si se reconoce que se deben hacer
mejoras reales en la gerencia del conocimiento, también se deben hacer
mejoras en los procesos clave del negocio.
4.8.-
El acceso al conocimiento es sólo el principio.
Si
el acceso al conocimiento fuera suficiente, habría largas filas a la entrada
de las bibliotecas. El acceso es importante, pero la gerencia exitosa del
conocimiento también requiere atención y compromiso. Se dice que la atención
es el dinero efectivo de la era de la información.
Para
que los consumidores o clientes del conocimiento presten atención al
conocimiento, deben llegar a ser más que receptores pasivos. Se puede lograr
un contacto más estrecho con el conocimiento al tener que resumirlo o
reportarlo a otros, utilizando juegos basados en roles y juegos basados en el
uso del conocimiento, y recibiendo el conocimiento por contacto estrecho con
los proveedores del mismo. Esto es particularmente importante cuando el
conocimiento que se va a recibir es tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha
descrito.
Algunas
firmas ya han empezado a ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con
el conocimiento. Jane Linder, gerente de información, investigación de
mercado y planeación estratégica de Polaroid Corportation, trabaja con el
presidente de la división de soporte para crear "juegos de guerra"
para entrenar y ejercitar a gerentes de división y profesionales. Los
participantes estudian investigaciones de mercado y luego asumen roles como
competidores o como representantes de ventas de Polaroid frente a los
clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han tenido gran éxito y ahora
Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque para otros tipos de
conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores de autos a los
Estados Unidos para recibir conocimiento tácito confraternizando con
segmentos particulares de sus clientes.
4.9.-
La gerencia del conocimiento nunca termina.
Los
gerentes del conocimiento pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento
de su organización bajo control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las
tareas de la gerencia del conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre
con la gerencia de personal o financiera, nunca llega el momento en que se
pueda decir que el conocimiento está completamente administrado o gerenciado.
Una
razón por la cual la gerencia del conocimiento no termina, es que las categorías
del conocimiento requerido siempre están cambiando. Nuevas tecnologías,
enfoques administrativos, asuntos de regulación, inquietudes de los clientes,
siempre están apareciendo. Las compañías cambian sus estrategias,
estructuras organizacionales, productos y enfatizan el servicio. Los nuevos
gerentes y profesionales tienen nuevas necesidades de conocimiento.
Este
cambio rápido en el ambiente del conocimiento significa que las firmas no
deberían gastar mucho tiempo en modelar un área particular de conocimiento.
Mientras transcurre el tiempo para terminar, pudiera ser que las necesidades
hayan cambiado completamente. En vez de esto, las descripciones de ambiente de
conocimiento pudieran ser una solución rápida, aunque no perfecta, y sólo
tan extensa como su uso lo requiera.
4.10.-
La gerencia del conocimiento requiere un contrato de conocimiento.
No
es claro en muchas organizaciones quién es el dueño o quién tiene el
derecho de uso del conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?;
¿es todo el conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?;
¿qué hay del conocimiento almacenado en archivadores o discos de
computador?; ¿qué hay del conocimiento de los consultores, mientras están
prestando el servicio?; o ¿los empleados de una firma de outsourcing?. Pocas
firmas tienen políticas que tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas
organizaciones han retenido el conocimiento de sus empleados (al menos el que
han desarrollado entre los 5 y 9 años) como propiedad de la corporación. Si
embargo, muchos cambios han hecho ese enfoque más difícil. Los empleados
cambian con más frecuencia a nuevos empleos y organizaciones, la distinción
entre la vida del trabajo y la vida del hogar es menos acentuada, hay más
trabajadores de "contingencia". De cualquier manera, pocas firmas
han hecho un buen trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus
empleados en el pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más
valorado en las organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos
legales de la gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en
aumentar los aspectos legales de la gerencia del conocimiento será el aumento
del número de abogados que requieran. La rama de la propiedad intelectual es
el campo de mayor crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más rápido.
5.-
¿Cuáles serán los principales indicadores de que la Gestión del
Conocimiento está operando eficazmente?
Sólo
a modo de ejemplo, citaremos algunos indicadores, tales como:
·
Incremento
de los niveles de satisfacción del ciudadano usuario.
·
Elevación
de la tasa de crecimiento producto/empleado.
·
Incremento
de la participación de mercado.
·
Reducción
de los costos por producto.
·
Incremento
del índice de empleados satisfechos.
·
Incremento
cuanti/cualitativo de las comunicaciones.
·
Elevación
de los niveles de impacto por producto.
·
Crecimiento
de los índices de liderazgo.
·
Retención
de empleados.
·
Incremento
del índice de motivación.
·
Crecimiento
de la Base de Conocimiento.
·
Reducción
de los tiempos de respuesta a demandas.
6.-
¿Cuál sería el principal costo de no aplicar Gestión del Conocimiento?
Aún
cuando pueda no resultar una solución perfecta en la búsqueda de nuevas
significaciones que permitan competir con eficacia en el rápidamente mutante
entorno actual, parafraseando a Edvinsson: “Es preferible acertar
aproximadamente a equivocarse precisamente”.
No gestionar eficazmente el principal activo orgánico en la Era del Conocimiento puede significar simplemente una cuestión de vida o muerte; por ello, para poder romper con las reglas que han regido al mundo hasta el momento, es preciso primero conocerlas.
LA
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA ECONOMÍA DEL VALOR (Resumen)
Antonio
Spagnuolo
Mardelis Vilera
Nueva
revolución
A
pesar del sonoro fracaso de la llamada “Nueva economía”, es ya algo
reconocido por todos que estamos en una fase distinta del desarrollo económico
y social a niveles internacionales. Que se está en un nuevo ciclo, de
características tales que permiten hablar del comienzo de una nueva revolución,
similar a las clásicas revoluciones agraria e industrial. Pero, mientras que
en la economía agraria, la
tierra determinaba quién ganaba y quién perdía, y en la economía
industrial, la superconocida cadena de valor de M. Porter era la base de la
competitividad, en la “economía Internet”
las nuevas reglas son creadas por el conocimiento, el tiempo y la
información. Una parte cada vez mayor de las actividades económicas está
concentrándose en la creación, manipulación y distribución de información.
Innovación
Globalización y TI se refuerzan mutuamente. Sin la explosión
tecnológica, la globalización no hubiera sido posible.
Ya
que un mercado global es, sin
duda, más competitivo, acelera procesos
rápidos de cambio, tanto en las
tecnologías como en los procesos, productos y servicios. De esa forma, el
factor “Innovación” se constituye como una muy importante fuente de
riqueza y sustituye a la energía o a los materiales por el uso del
conocimiento. Dado que el conocimiento se acumula exponencialmente, cada
innovación crea la oportunidad de producir otras muchas, a bajo costo. Es muy
barato crear y aplicar la mayoría de innovaciones digitales. De esta forma,
la creatividad está desplazando al capital como principal fuente del
crecimiento.
Davenport
afirma que existe una fuerte conexión entre innovación y conocimiento. La
creación de conocimiento promueve la innovación y asegura los rendimientos,
siempre que la cultura corporativa estimule la difusión, la transparencia y
la utilización proactiva de la información y el conocimiento. Los nuevos
comportamientos organizativos deben
facilitar el paso de la automatización a la innovación: La automatización
emplea la tecnología para mejorar la forma de realizar tareas que antes hacían
personas, aumentando los beneficios a corto plazo, pero sin cambiar la
estructura. La innovación usa la informática para aprovechar al máximo el
potencial de creatividad de las personas. Crear un entorno que haga posible la
innovación modifica considerablemente la estructura y además aumenta mucho
la eficiencia.
Larry
Prusak dice
que la ventaja competitiva procede de
lo que las personas conocen y de la velocidad en que esos conocimientos se
aplican.
Este
gurú, junto con Davenport, define al conocimiento como una mezcla fluida de
experiencia, valores, información contextualizada
e intuiciones de los expertos que ofrece un marco para evaluar e
incorporar nuevas experiencia e información.
El
conocimiento siempre tiene su origen y es aplicado en la cabeza de las
personas. Realmente, no es correcto hablar de gestionar el conocimiento. El
conocimiento es algo invisible que no puede ser sometido a procesos de gestión.
Pero sí se puede hablar de cómo gestionar la forma en que ese intangible es
utilizado. El conocimiento, a menudo llega a estar embebido en documentos, en
rutinas organizacionales, procesos, prácticas y normas, pero también se
expresa a través de comunidades y redes de personas.
Así
que no es simple: es fluido y a la vez estructurado formalmente; es intuitivo
y por tanto difícil de capturar o comprender completamente en términos lógicos.
La
principal misión de la Gestión del Conocimiento es crear un ambiente en el
que el conocimiento y la información disponibles en una organización
sean accesibles y puedan ser usados para estimular la innovación y
hacer posible mejorar las decisiones. La clave estaría en crear una cultura
en la que ambos elementos se valoren, se compartan, se gestionen y usen eficaz
y eficientemente.
La
cadena de valor de la Gestión del conocimiento estaría compuesta por estos
eslabones:
·
Identificar
el conocimiento
·
Capturar
ese conocimiento
·
Codificarlo
y almacenarlo, en la medida de lo posible
·
Hacerlo
accesible
·
Reutilizarlo
A
grandes rasgos, los pasos a recorrer para una correcta implantación de un
sistema de Gestión del conocimiento serían:
1.
Acceder
a las fuentes de conocimiento, tanto interno como externo, tanto implícito
como explícito.
2.
Facilita
o explotar el conocimiento a través de unos valores, una cultura y un
liderazgo que lo potencien y dinamicen.
3.
Transferir
o compartir formalmente los conocimientos mediante la formación
o informalmente mediante grupos de trabajo
4.
Uso de
la TI facilitadoras del proceso siempre que permitan el acceso de la forma más
sencilla posible y ayuden al aprendizaje individual y organizacional
5.
Generar
o crear nuevo
conocimiento gracias a la interacción de las fases anteriores y a la
capacidad de “ aprender a aprender”, tanto a nivel de personas como de
grupos
6.
Incorporar
e integrar el conocimiento como un activo institucional o como un nuevo valor
añadido en los productos, servicios, procesos y sistemas, creando así un
conjunto de activos intangibles que definan el concepto de capital intelectual
de la organización
7.
Cambiar
la cultura organizacional y la manera en que se hacen las cosas
Por
tanto, la gestión del conocimiento tiene sólo sentido en el marco de
organizaciones dinámicas, que no se asustan ante el cambio. Como dice Donald
Marchand, es factible en organizaciones
que aprenden, ayudando a gestionar el cambio. Es posible en organizaciones
que complementan la estrategia, la estructura, los procesos , la
cultura con la gestión del recurso “conocimiento”, la gestión de la
información y la innovación.
Pero
también se puede implantar en organizaciones que olvidan, que dejan atrás
intereses creados de los empleados y tendencias a centrarse exclusivamente en
las necesidades a corto plazo. Que son capaces de desprenderse de antiguas
capacidades para no aprender lecciones equivocadas.
La parte más vital del know how de una empresa, la que le permite competir, innovar y mejorar, está en formas indocumentadas, de ahí que la compartición de conocimiento sea tan importante. Por ejemplo, Xerox considera que sus soluciones de KM, aunque sea una empresa tecnológica, pueden ser tan de baja tecnología como las notas en la puerta de la nevera o de tanta tecnología como soluciones de oficina virtual en una intranet.
Hacia
la Gerencia de los Activos Intangibles
Por
mucho tiempo el éxito económico se ha medido sólo por el criterio de
eficiencia del capital físico. Se
entiende que una empresa crea riqueza cuando consigue una ventaja competitiva
que le permite generar ventas por encima del llamado coste de oportunidad de
los recursos, o sea que incrementa el valor de los accionistas. Las
inversiones requieren rendimientos financieros medido en cualquier variedad de
formas pero encaminándose a los beneficios económicos, valor de mercado y
flujo efectivo (cashflow) (Ordíz M.
1998)
Hasta
el momento los economistas han hecho depender la competitividad de la empresa
de variables macroeconómica, como tipos de cambio y de interés, tasa de
inversión, de ahorro, entre otras (de Saá P. 1998)
El
nuevo modelo sobre la forma de competir de la empresa, trata a
la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida
en que suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las fortalezas
que han de ser apoyadas y que deberían guiar la elección de la estrategia
(de Saá P. 1998)
La
transición de la sociedad industrial a la de la información y el
conocimiento, son los elementos que determinan el nuevo enfoque de la economía,
que centra su atención, no en los llamados “Activos Tangibles”
(edificios, maquinarias, etc) sino en los “Activos Intangibles” (todo lo
referente a los empleados y su experiencia, procesos de negocio, características
del mercado, etc. éstos
constituyen el núcleo de la economía del conocimiento.
Las
organizaciones que basan su estrategia de negocio en el conocimiento han
provocado una desviación de la atención desde los costos (input) hacia el
valor creado (output), (Ante Pulic, 1999) tradicionalmente una compañía mide
sus inputs tomando en cuenta:
1.
Cuánto
material
2.
Cuántos
empleados con un cierto nivel de educación.
3.
Cuánto
tiempo necesario para completar la tarea.
En
una compañía tradicional, la relación entre producción y todos los otros
costos era de 80:20, como promedio. Hoy en día esta relación está
invertida. Los costos de producción los cuales eran parte importante de la
economía industrial, son casi insignificantes en la economía actual, así
como los de la producción por sí misma, en la actividad total de la compañía
(Ante Pulic, 1999)
Con
la nueva concepción sobre la creación de valor que imprime la teoría
de creación del valor del conocimiento
de Nonaka (Nonaka I. 1994)
se dá un vuelco a la mentalidad de control, de la gerencia científica
tradicional.
En
oposición a esto, el nuevo método para medir el éxito de la compañía
debe estar focalizado en la creación de valor, aquellos que crean el valor y
el proceso en el que el valor es creado.
En
el nuevo proceso de control de la creación de valor se introduce el concepto
de capital intelectual que ha
representado el inicio de una nueva era y que centra su atención en los
empleados, el conocimiento y
activos intelectuales como elementos esenciales de una economía basada en el
conocimiento (Ante Pulic, 1999)
La
nueva sociedad plantea nuevos
requisitos. Se deberá adquirir y mantener una cultura de la información,
porque,la “Sociedad del Conocimiento” deberá tener ciudadanos
“informacionalmente cultos” (Joyanes L. 1999), y eso planteará problemas
y a su vez retos importantes en el terreno de la política, economía,
tecnología y sociedad. Se
debe hacer una diferenciación entre una economía de la información y una
sociedad del conocimiento. Un país
puede entrar en una economía de la información mediante un esfuerzo de
inversión en equipos y sistemas o con políticas de fomento de las
redes de comunicación, o incluso con la estimulación de la creación
y divulgación de contenidos, pero estas actuaciones no implican
necesariamente el desarrollo de la nueva sociedad que dependerá más de la
existencia de una cultura de la información suficientemente desarrollada.
Se
ha producido una transición del concepto de cadena de valor de la información
hacia el de cadena de valor del conocimiento. La primera consideraba los
sistemas tecnológicos como elementos claves en la conducción del proceso
negociador de la organización y a los
seres humanos como pasivos procesadores que desarrollaban las mejores prácticas
guardando la información en bases de datos (Malhotra Y. 1998).
La
forma en que se crea el valor y su medida se hará a través de la cadena de
valor del conocimiento (Allee V. 2000)
El
proceso de desarrollo de productos virtuales describe una cadena de valor, la
primera diferencia con respecto a la tradicional, radica en su logro económico
y la segunda en que transcurre en una dimensión que hace que cada uno de sus
eslabones sea igualmente virtual ( Selva M.Carmenate
M.1998). Por ello aprendizaje y adquisición de conocimientos son
procesos con los cuales pueden redefinirse la cadena
de valor añadido en la
empresa.
La
administración del conocimiento se define como el conjunto de procesos por
los cuales una empresa u organización recoge, analiza,
asequibiliza y comparte su conocimiento entre todos sus miembros con el
objetivo de valuar los recursos
intelectuales del colectivo en beneficio de la empresa, la organización, el
individuo y la sociedad (Amozarrain M.)
Transformar los datos en información, para posteriormente transformar esa información en conocimiento, y lograr que éste se convierta en una ventaja competitiva para la empresa, es el reto que plantea la nueva sociedad del conocimiento.
La
Cadena de Valor y el Conocimiento Organizacional
Con
el desarrollo logrado en tecnología de información, comunicaciones y en
computación, se están transformando las relaciones entre los distintos países
del mundo y por supuesto también
la economía y las formas en que
se llevan a cabo las operaciones económicas, dando lugar a una nueva economía.
Se espera que esta evolución se mantenga y se incorporen más naciones de
forma plena a esta revolución tecnológica y
a los beneficios que esto puede representar.
Las
nuevas condiciones que presenta el mercado exigen
adecuaciones pues las relaciones han cambiado, tanto dentro como fuera
de la empresa. (Carrión J. Ortíz de Urbina M. 2000), se plantea que la
cadena de valor en la era de la red mundial, es un flujo de relaciones web en
tiempo real.
La
cadena de valor es un modelo que describe una serie de actividades que
adicionan valor y que conectan al proveedor con la demanda. Mediante el análisis
del estado de la cadena de valor los administradores han sido capaces de
rediseñar su proceso interno y externo para mejorar la eficiencia y
efectividad. (Rayport J. Sviokla J. 1995)
Hoy
en día se está evolucionando hacia lo que podríamos denominar ¨la cadena
de valor intangible ¨. Esto quiere decir que el valor ya no se crea con
activos tangibles. se hace necesario tener en cuenta la importancia de los
llamados activos intangibles (conocimiento, tecnología, propiedad intelectual
y otros) pues estos constituyen el núcleo de la nueva economía.
La
creación de un valor económico añadido desafiará las leyes de conservación
de energía (Strassmann P. 1999b)
las que establecen que la salida de un sistema en el universo nunca puede ser
mayor que la entrada. Por lo que se estima que, si se produce un valor económico
añadido positivo, debe ser más bien un acto de creatividad que surge en lo
adelante de algo que es intangible. La fuente de esta energía creativa es el
denominado capital del conocimiento, (Strassmann P. 1999a); el cual algunos
autores consideran que sólo
puede ser cuantificado indirectamente,
observando cómo y en qué medida se adiciona valor económico.
En
un entorno cada vez más dinámico, los retos que plantea la nueva economía
están encaminados a obtener y
mantener ventajas competitivas a lo largo del tiempo, ( estas son características
idóneas que deben tener las organizaciones), para construir y desarrollar las
capacidades que permitan a la empresa sobrevivir (Lorenzo J. Ruíz J. 1998)
El
nuevo modelo sobre la forma de competir de la empresa, trata a
la empresa como un conjunto de recursos y capacidades que, en la medida
en que suponen una ventaja para la misma, son consideradas como las “
fortalezas” que han de ser apoyadas y que deberán guiar la elección de la
estrategia (de Saá P. 1998).La interacción entre la base del capital humano
de la empresa y sus prácticas de RRHH constituye una competencia organizativa
que puede ser distintiva y por tanto generadora de una ventaja competitiva
sostenida para la empresa que la posea.
Las
empresas están
dándose cuenta
de lo
importante que
resulta “ saber
que saben”
(metaconocimiento) y ser capaces
de maximizar el uso de este conocimiento. Esto es lo que ha sido denominado su
activo corporativo de conocimiento (Macintosh A, 1999). Estos activos de
conocimiento residen en bases de conocimientos, archiveros y en las cabezas de
las personas de la empresa, por lo que
contienen el conocimiento tácito y explícito que enunciara Nonaka en su
teoría de creación de valor del conocimiento, (Nonaka
I. 1994).
La
creación del conocimiento organizacional se establece
a través de un diálogo continuo entre el denominado conocimiento tácito
y el explícito (Nonaka I. 1994).Y es justamente por
lo complejo y diverso de estos activos de conocimientos
que se hace muy difícil, el gerenciamiento de los mismos; pocas compañías
han encontrado aún la forma de hacerlo (Davenport T. 1999b)
Se
trata nada menos, que de establecer la cadena de creación del conocimiento
(Greenwood W. 1998) que va desde la creación individual hasta la creación
colectiva: crear – clarificar – clasificar – comunicar – aprehender
– crear; donde desde la primera a la cuarta etapa se considera que existe
una responsabilidad individual y en las dos últimas; del equipo.
La
creatividad situada al inicio de la cadena (y que depende del individuo) en
esta economía del conocimiento es
más importante que nunca y sin embargo las prácticas gerenciales en la mayoría
de las empresas, aferradas a la gerencia científica tradicional, no la
propician (Cham W. Mauborgne R.1997 en Ramírez J.1999).
En
esta cadena de valor del conocimiento queda demostrado que podemos
intercambiar conocimiento por dinero (Alle V, 2000) en la forma de un producto
de conocimiento o servicio .
En
la cadena de valor que considera Pór (Pór G 2000) la conversión productiva
es la fuente de la creación de bienes, es una cadena de intangibles;
conocimientos, inteligencia, sabiduría. El final puede convertirse en un
factor de la evolución organizacional, para la adaptación extrínseca a la
nueva economía. Esto según el autor se debe a que la nueva economía tiene
dos soportes especiales: la economía de la atención y la economía de la
experiencia. Estamos viviendo en la economía de la atención cuando hay una
sobreabundancia de información y
conocimiento. El tiempo y la atención son el recurso escaso. El autor se
refiere a la economía de la
experiencia cuando los consumidores ponen más atención a los productos y
viceversa. Debe producirse entonces una sabiduría intrínseca. La sabiduría
se refiere al uso efectivo de la inteligencia, la inteligencia se refiere al
uso efectivo del conocimiento.
La
competencia organizacional emerge
entonces de un ecosistema del conocimiento, el cual puede estar integrado por
la gente, las redes de conocimiento y las redes tecnológicas que lo apoyan (Pór
G. Spivack J. 2000). Estos autores han creado un modelo de
doble hélice de la evolución organizacional y el desarrollo del mismo
se caracteriza por la interacción dinámica de la doble hélice. en la que se
destacan como elementos:
·
Las capacidades organizacionales que co-evolucionan con los
avances en la simbólica manipulación de las tecnologías.
·
La co –evolución de la inteligencia individual y colectiva.
Será un elemento esencial cambiar la cultura organizacional y de ese modo, introducirnos en la segunda fase de la gestión del conocimiento que enunciara Davenport (Davenport T, 1999b), una consistente y verdadera gestión del conocimiento con su propia cadena de valor.
La
Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual
En
la sociedad del conocimiento el “Management” como ciencia contribuye a la
consecución de la excelencia en las organizaciones con un cuerpo teórico
desarrollado de conceptos, principios, teorías y técnicas.
Estos conceptos, principios, teorías y técnicas se estructuran en
diferentes paradigmas que sirven al mismo tiempo de modelos de interpretación
y de guías de inspiración y de acción en esta sociedad de la información y
del conocimiento. Todos estos
paradigmas tienen un común denominador que puede resumirse de la siguiente
manera: para tener éxito en el entorno cada vez más cambiante y exigente de
nuestros días, las empresas deben ser capaces de incorporar la mejora
continua como algo consubstancial a su funcionamiento cotidiano, ser
inteligentes, críticas, abiertas a nuevas ideas, y sobre todo ser creativas y
capaces de renovarse constantemente sin perder de vista su misión esencial,
lo que se pretende conseguir y su razón de ser.
Sin embargo, dentro de este cuerpo teórico que acabamos de mencionar
se pueden establecer jerarquías en cuanto a importancia relativa de las teorías
existentes.
Las
modernas teorías de la estrategia contribuyen a la consecución del éxito
empresarial más decisivamente que las modernas teorías del management.
Así mismo y dentro de las modernas teorías de la estrategia, ha
adquirido un carácter especialmente significativo la Teoría de los Recursos
y de las Capacidades.
Así
pues, lo esencial es que la empresa debería conocerse a si misma, en el
sentido de una profunda y completa comprensión de sus propios recursos y
capacidades. Por lo tanto, el planteamiento de la estrategia basada en los
recursos comprende tres elementos clave:
1.
Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y
capacidades de la empresa;
2.
Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su
beneficio potencial es explotado al límite;
3.
Construir la base de recursos de la empresa. ( el análisis basado en los
recursos no es solo el despliegue de los activos actuales, se refiere también,
a cubrir las carencias de los recursos y construir la futura base de recursos
de la empresa).
El
punto de partida para la formulación de estrategias es identificar y valorar
los recursos y capacidades disponibles en la empresa.
Para
conocer los principales recursos, Grant (1995 p.p.157-165)
los clasifica en: Tangibles (estados contables), Intangibles (tecnología,
cultura) y en Capital Humano (conocimientos, destrezas y capacidades.
Los
recursos normalmente no son productivos por sí mismos. Las tareas productivas
requieren la cooperación de grupos de recursos. El término capacidades
organizativas se refiere a la capacidad de la empresa para acometer una
actividad concreta. El interés reside aquí en cuanto a las capacidades en
relación con otras empresas, es decir: ¿qué puede hacer la empresa mejor
que sus competidores?
Para
examinar las capacidades que posee la empresa es necesario hacer alguna
clasificación de sus actividades. Generalmente se utilizan dos enfoques:
1.
Una clasificación funcional, que
identifica las capacidades organizativas en relación con cada una de las
principales áreas funcionales de la empresa.
2.
La cadena de valor, que desagrega a
la empresa en una cadena de actividades secuenciales. (Grant 1995).
Pero
la objetividad es un problema en la valoración de la capacidad. En la
valoración de las propias competencias, la organización cae frecuentemente
víctima de glorias pasadas, esperanzas de futuro e ilusiones; del
mismo modo, las empresas pueden ignorar las aptitudes que poseen. Para
identificar y valorar las capacidades de una empresa, sus directivos deben
analizarla con amplitud y profundidad y desde perspectivas diferentes. Para
ser objetivo, es necesario establecer medidas cuantificables de los resultados
que permitan la comparación de la empresa con otras.
El
benchmarking ha surgido como una
herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades
organizativas a través de una detallada comparación con otras empresas y
organizaciones y muy en especial con los mejores competidores.
El benchmarking comprende cuatro etapas:
1.
Identificar las actividades o funciones de la empresa que se necesita mejorar;
2.
Identificar las empresas que son líderes mundiales en cada una de esas
actividades o funciones;
3.
Entablar relación con esas empresas, visitarlas, hablar con sus directivos y
trabajadores y analizar de primera mano como lo hacen tan bien;
4.
Utilizar el nuevo aprendizaje para redefinir objetivos, rediseñar procesos y
cambiar las expectativas respecto de las propias funciones y actividades.
Lo
que se debe demostrar es que cada organización tiene alguna actividad en la
que sobresale o tiene potencial para sobresalir.
(Grant 1995).