UNIVERSIDAD DE YACAMBU

 

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES

(BSC)

 

Profesor:

Ángel Olivera

 

Cursantes:

Juan Carlos Márquez Fermin

Valentin Hazenstaub Del Ducca

Juan Carlos Sánchez Guerrero

Edil Martínez Sandoval

 

IMPLEMENTACIÓN DEL BSC

 

El denominado Tablero de Comando, o Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard en su denominación original en inglés, que le dieran sus autores: Roberto Kaplan y David Norton en 1990, está especialmente indicado para la aplicación de Estrategias Empresarias u Organizativas al actuar como un sistema de control impersonal desligando a los gerentes de una tarea que tantas controversias y conflictos han traído.

 

Son sus autores los que señalan la necesidad de elaborar una estrategia con la mayor participación posible del Personal de la Organización. “Por eso la confección de mapas estratégicos resultará clave. En términos generales los mapas estratégicos muestran cómo una organización transformará sus iniciativas y recursos -incluidos los bienes intangibles, como laa cultura de la organización y el conocimiento del Personal – con resultados tangibles” señalan sus autores.

 

El Balance Scorecard permite trasladar esta estrategia a términos operativos. Y lo hace logrando que sea comprendida por todos los miembros de la organización realizando un mapa de relaciones en cadena causa-efecto que permita percibir cómo se logran los objetivos a través de perspectivas que la dirección de la empresa, a través del trabajo en equipo efectuado, considere importantes para garantizar el éxito de su negocio.

 

Kaplan y Norton , en sus comienzos , utilizaron estas cuatro perspectivas: Perspectiva financiera, Perspectiva del cliente, Perspectiva del crecimiento y aprendizaje y Perspectiva  de los procesos internos. Estos elementos deben proporcionar una imagen equilibrada ("balanced") del resultado actual y futuro de la empresa. Esta útil herramienta está destinada a ayudar a las empresas a evaluar las acciones necesarias al refuerzo de su capacidad interna de mejorar los resultados, incluidos la inversión en las personas, los sistemas y los procesos. De hecho se trata de un sistema de gestión estratégica.

 

1.                 INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA.

 

INDICADORES DE PERSPECTIVA FINANCIERA

Sistema de rendición de cuentas

(SIGECOF)

Descripción:

 

Mide la ejecución presupuestaria anual en un momento determinado.

Formula de Calculo:

 

Presupuesto ejecutado x 100  =  %

Presupuesto  total

 

Unidad de Medida:

 

Porcentaje basado en el presupuesto anual(%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Chequeo automatizado desde MINDEFENSA, supervisando la ejecución de los recursos financieros.

Cumplimiento de metas y tareas.

Descripción:

 

Mide el cumplimiento del POA (Programación Operativa Anual), a través de metas y tareas asignadas al comenzar el año, que generan los gastos anuales por ejecución de las mismas.

 

Formula de Calculo:

                

 

Metas y tareas cumplidas x 100  =  %

Metas y tareas  totales

 

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Chequeo automatizado desde la CGA (Comandancia General de la Armada), supervisando la ejecución de las metas y tareas y estableciendo un consumo financiero por el cumplimiento de estas.

Costo de Horas de vuelo del sistema S-43

Descripción:

 

Mide el costo por horas de vuelo del sistema S-43, en la ejecución de las diferentes actividades operacionales propias del Escuadrón de Patrullaje Marítimo, con el fin de planificar y recomendar la cantidad de recursos necesarios para el próximo ejercicio fiscal.

Formula de Calculo:

 

CE= PA - Horas de vuelo ejecutadas x costo de hora de vuelo

 

El costo de la Hora de vuelo incluye mantenimiento, consumibles, combustible, aceite, etc.

 

CE= Costo estimado para próximo año fiscal.

PA= Presupuesto asignado de acuerdo a las horas de vuelo programadas y su equivalente en costo de operación.

 

Unidad de Medida:

 

Bs.

Rango de Desempeño:

xxxxxxxx Bs.

Fuentes :

Programa Operativo Anual y programa de Actividades.

 

Cabe destacar, que por ser una unidad operativa no maneja los recursos financieros directamente sino que complementa esta información al encargado de la administración de metas para que realice sus cálculos y estimados respectivos de acuerdo a los programas establecidos. Por ser un indicador relacionado con el indicador de cliente se puede ver que no mide un producto que pueda ser vendido sino más bien es una medida de control de gestión y de proyección planificadora. Es por ello que solamente podemos establecer estos tres indicadores.

 

2.         INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA HUMANA O DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO.

 

INDICADORES DE PERSPECTIVA HUMANA Y APRENDIZAJE

Clima Organizacional Laboral

Descripción:

 

Mide objetivamente la adaptación al medio de desempeño laboral orientado a Infraestructura, Relaciones Interpersonales empleado-empleado / empleado-comando.

 

Formula de Calculo:

                         

                 NE x 100  .

                  NEC (1)

Leyenda:

NE= Numero de Encuestados

NEC= Número de Encuestados según Categoría.

Categorías:

(1)   Excelente.

(2)   Bueno.

(3)   Regular.

(4)   Malo.

 

Unidad de Medida:

 

Porcentaje basado en un Universo de encuestados (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Encuestas semestrales realizadas con carácter confidencial (Anónimas).

 

Disponibilidad de Personal

Descripción:

 

Mide de manera parcial y total la disponibilidad del Capital humano tomando en cuenta factores diarios  que producen la indisponibilidad porcentual mensual.

 

Formula de Calculo:

DP = ∑ % ic(1) + ∑ % ic(2) + ∑ % ic(3) + ∑ % ic(4) - 100

 

Leyenda:

 

DP = Disponibilidad de Personal

∑ % ic(1,2,3 o 4) = Sumatoria de Indisp. por Causa

 

            ∑ % ic = % ic (día 1) + % ic (día 2)

 

% ic = Porcentaje de Indisponibilidad según causa.

 

                     % ic =     p x 100  .

                                     pid (1)

 

p= Parte Orgánico de la Unidad o Institución.

pic= personas indisponibles según causa.

Causas:

1)     Comisiones del Servicio.

2)     Medicas.

3)     Guardias del Servicio.

4)     Personales.

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Chequeo diario de la asistencia del personal.

Calificación de Pilotos

Descripción:

 

Mide de manera parcial y total la disponibilidad del Capital humano tomando en cuenta factores diarios  que producen la indisponibilidad porcentual mensual.

 

Formula de Calculo:

DP = ∑ % ic(1) + ∑ % ic(2) + ∑ % ic(3) + ∑ % ic(4) - 100

 

Leyenda:

 

DP = Disponibilidad de Personal

∑ % ic(1,2,3 o 4) = Sumatoria de Indisp. por Causa

 

            ∑ % ic = % ic (día 1) + % ic (día 2)

 

% ic = Porcentaje de Indisponibilidad según causa.

 

                     % ic =     p x 100  .

                                     pid (1)

 

p= Parte Orgánico de la Unidad o Institución.

pic= personas indisponibles según causa.

Causas:

5)     Comisiones del Servicio.

6)     Medicas.

7)     Guardias del Servicio.

8)     Personales.

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Chequeo diario de la asistencia del personal.

Mantenimiento de Proeficiencia

Descripción:

 

Mide de manera parcial y total la disponibilidad del Capital humano tomando en cuenta factores diarios  que producen la indisponibilidad porcentual mensual.

 

Formula de Calculo:

DP = ∑ % ic(1) + ∑ % ic(2) + ∑ % ic(3) + ∑ % ic(4) - 100

 

Leyenda:

 

DP = Disponibilidad de Personal

∑ % ic(1,2,3 o 4) = Sumatoria de Indisp. por Causa

 

            ∑ % ic = % ic (día 1) + % ic (día 2)

 

% ic = Porcentaje de Indisponibilidad según causa.

 

                     % ic =     p x 100  .

                                     pid (1)

 

p= Parte Orgánico de la Unidad o Institución.

pic= personas indisponibles según causa.

Causas:

9)     Comisiones del Servicio.

10) Medicas.

11) Guardias del Servicio.

12) Personales.

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Chequeo diario de la asistencia del personal.

 

 

3.         INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA PRODUCTIVA O DE PROCESOS INTERNOS.

 

INDICADORES DE PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS

Operatividad de  Aeronaves

Descripción:

 

Mide porcentualmente la capacidad del Escuadrón en función a la disponibilidad operativa  de las aeronaves para el cumplimiento de la misión.

 

Formula de Calculo:

                         

                 AO x 100  .

                      AI

Leyenda:

AO= Numero de Aeronaves disponibles.

AI= Número de Aeronaves Indisponibles.

Categorías:

(5)   En Inspección (calentaría y horaria).

(6)   En Mantenimiento (correctivo o preventivo).

(7)   Operativo.

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Novedades de Operatividad de Aeronaves Diarias.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Capacidad para el Combate

Descripción:

 

Mide porcentualmente la capacidad combativa  del Escuadrón en función de la disponibilidad de los equipos de misión.

 

Formula de Calculo:

CComb= ∑ % a + ∑ % b + ∑ % + c

 

Leyenda:

 

CComb = Capacidad de alistamiento para el Combate.

 

∑ % a ; Sumatoria del porcentaje de equipos de Búsqueda.

 

Radar = 50 %

FLIR = 25 %

Homing o DF = 25%

 

∑ % b ; Sumatoria de porcentajes de Equipos de Combate.

 

Ametralladoras = 50%

Cohetes = 50%

 

∑ % c; Sumatoria de porcentajes de Equipos de Guerra Electrónica.

 

Emisión = 50%

Recepción= 50%

 

13) Operativo

14) Inoperativo.

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Reporte Mensual de alistamiento para el Combate.

 

 

 

 

 

 

 

Actividades Operacionales Programadas y Cumplidas

Descripción:

 

Mide porcentualmente el cumplimiento de la misión de acuerdo a lo programado anualmente en horas de vuelo.

 

Formula de Calculo:

Leyenda:

 

HVP= Numero de Hora de Vuelo Programada

HVC= Numero de Horas de Vuelo Cumplida

GM= Gestión Mensual

HV Pat= Hora de vuelo de Patrullaje Marítimo.

HV Sar= Hora de Vuelo en Búsqueda y Rescate.

HV MP= Hora de Vuelo en Mantenimiento de Preeficiencia.

HV Tra= Hora de vuelo en transporte de carga  o personal y apoyo logístico.

 

HVC= ∑ HV Pat + ∑ HV Sar + ∑  HV MP + ∑ Tra

 

 %GM  =     HVC x 100  .

                      HVP

 

Unidad de Medida:

 

Relación Porcentual (%).

Rango de Desempeño:

De 0% a 100%

Fuentes :

Gestión mensual del Escuadrón a la División de Operaciones.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Cuadros de Alarma

Descripción:

 

Evalúa las horas de vuelo en función del alistamiento operativo de las unidades y la capacidad de apoyo a un mantenimiento. Esta relación importante nos indica en porcentaje el grado de riesgo  existente para que ocurra un accidente.

 

Formula de Calculo:

Relación de Mantenimiento:

 

HHM= NPD x T (hrs, días o meses)

 

HHM=CAM

 

Relación de Operatividad de Aeronaves

 

K= 16

 

AD =     %OPx 100  .

                     K

AO  =        ADx Q 

                     K

Relación Final

 

El HV  no puede ser mayor al  AO

El HV no puede ser mayor al CAM

 

Leyenda:

CAM= Capacidad de Apoyo de Mantenimiento

HHV= Horas Hombres de Vuelo

HHM= Horas Hombre de Mantenimiento

NPD= Numero de Personas Disponibles

NPA= Numero de Personas Ausentes

T= Tiempo

K= Estándar de Unidades del Escuadrón (16)

AD= Aeronaves Disponibles

%OP= Porcentaje de Operatividad

AO= Alistamiento Operativo

Q= Relación de horas programadas anuales para 16 unidades aéreas (1000 hrs de vuelo).

HV= Horas de Vuelo efectuadas por el Escuadrón

 

Unidad de Medida:

 

Horas de Vuelo.

Rango de Desempeño:

HV  no puede ser mayor al  AO

El HV no puede ser mayor al CAM

Fuentes :

Cuadros Alarmas

 

4.                 INDICADORES PARA LA PERSPECTIVA DE MERCADO O DE CLIENTES.

 

Motivado a que esta organización por su característica muy particular, de ser una unidad militar/naval no posee cartera de clientes y menos realiza la venta de productos, por lo cual este indicador de acuerdo a los conceptos que definen al mismo, no nos permite establecer perspectivas en ésta área, ya que ni siquiera es generadora de ingresos propios.

 

5.                 ANÁLISIS DE LOS ARTÍCULOS INVESTIGADOS EN INTERNET.

 

a.        PERFORMANCE MANAGEMENT: Los 10 pasos para construirlo.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/tablerocomando.htm

 

Análisis: A pesar de no ser un artículo que nos hable sobre la aplicación realizada en otras Empresas, nos ha permitido ver de forma muy clara como llevar a cabo el proceso de integración o aplicación del Tablero de Mando, Cuadro de Mando o BSC. La experiencia del autor nos permite observar el conocimiento amplio y que de forma muy sencilla nos dibuja los procedimientos a seguir para la aplicación de éstas herramientas, afianzando así, su fundamental valor agregado para llevar a cabo un mejor control, planeamiento y conducción de cualquier organización, resaltando ampliamente que el éxito o no de obtener resultados concretos radica la naturaleza de la Empresa, basada en su visión, misión y las estrategias que siga para lograr el triunfo.

 

b.         COMO ESTABLECER UN CUADRO TABLERO DE COMANDO: Experiencia Grupo Kaisen C.A.

http://www.grupokaizen.com/bsce/bsce03.php

 

Análisis: En este artículo el autor expresa al Grupo Kaisen la forma de aplicar y las ventajas que ofrece el BSC como herramienta para la implementación de la estrategia y visión de la organización a partir de un conjunto de indicadores. Explica como es posible trasladar la visión a la acción a partir de cuadros indicadores y organizando los temas estratégicos a partir de cuatro perspectivas: Financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Al mismo tiempo destaca que cada gerencia, división, etc., puede aplicar su propio tablero de comando y que en algunas oportunidades llevarlos a cabo de forma manual resulta tedioso, más sin embargo, con los adelantos de la informática hoy en día se pueden diseñar software de acuerdo a las necesidades de la organización.

 

c.                  QUILMAS INDUSTRIAL: Tableros de Control para una Operación basada en responsabilidad.

http://www.microsoft.com/argentina/casosexito/caso/quilmes_ind.asp

 

            Análisis: En esta oportunidad se presenta la experiencia de una Empresa que ostenta un claro liderazgo en el Cono Sur de América Latina con una producción anual superior a los 20 millones de hectolitros en cervezas y bebidas carbonatadas, donde expresa que su mayor potencial de crecimiento se ha afianzado gracias a la aplicación de modernos esquemas de mejora continua de procesos a través de una Gerencia destinada para tal fin, es decir dentro de sus estrategias se trazo la creación de un Departamento dedicado al estudio y proyección de dicha Empresa la cual estableció un conjunto de indicadores (BSC) para medir la eficiencia de fabricación, mermas en el proceso, consumo, etc., y más aún elaborado bajo un Sistema de Gestión Industrial que permite llegar a los empleados y gerentes para llevar a cabo la gestión por indicador/objetivo/planta. Esto nos permite internalizar que de acuerdo al género de la Empresa u Organización el BSC permite la flexibilidad de crear, imaginar, diseñar, etc., cuadros indicadores que permitan tener el control pleno de la gestión de las mismas.