Evolución e importancia de la planificación
en el proceso de la administración

El objetivo de este trabajo es demostrar la evolución e importancia de la planificación en el proceso de administración, definiendo el proceso de planificación así como los tipos de planes y la importancia de esta función administrativa.

Numerosos son los autores que han escrito sobre el proceso de administración y la administración de operaciones, destacándolas como actividades que están presentes en prácticamente todas las organizaciones, dentro de las cuales se encuentra la planificación, como la función inicial en toda técnica administrativa. En tal sentido se realizó un análisis de las definiciones y puntos de vista de diversos autores (Terry, 1960; Fayol, 1961; Brech,1961; Guzmán, 1967; Jiménez, 1963; Reyes, 1973; Koontz & O’Donnell, 1990) del cual se puede plantear lo siguiente:

Para conceptualizar el vocablo administración se utilizan diferentes términos como son: Dirección, Managment y/o Gestión; sin que se aprecien diferencias significativas en su esencia y contenido (Nogueira, 2003).

Administrar es el acto de coordinar ideas, procesos, materiales y recursos con las personas que producen o venden bienes y servicios (Melinkoff, 1968). Coordinar es la palabra clave de esta definición; la forma y el momento en que se combinen los elementos mencionados constituye una parte importante de la administración.

Otra forma de definir la administración consiste en ver lo que esta realiza, hecho que conduce a las llamadas funciones administrativas. Este enfoque funcional, no ha sufrido grandes cambios desde que Fayol en su obra Administración Industrial y General publicada en Paris en 1916, lo definiera como prever, dirigir, coordinar y controlar (Nogueira, 2003)

Fuente: Adaptado de Nogueira (2003)

El proceso administrativo se convierte en una metodología de aplicación universal, que garantiza, asimismo, el logro del éxito de cualquier organización; pero además es planteado como un proceso lógico de una gran racionalidad en su aplicación, de forma tal que cualquier tipo de función o actividad que pueda ser llevada a cabo por la organización puede tomar al proceso administrativo como guía para implementarse (Castillo, 1992)

Se puede apreciar en el cuadro anterior que todas las listas varían, pero en todas ellas se coloca a la planificación en primer término como función rectora del proceso administrativo, ya que señala los fines, siendo las demás funciones las que proporcionan los medios para lograr dichos fines. Así mismo, dicha función se aplica para el buen desarrollo de las demás funciones administrativas; además de tener una gran importancia para este proceso, ya que normalmente precede cualquier acción.

La planeación es la primera y más importante actividad de la administración, ya que es preciso fijar la dirección que habrá de tomar la empresa, los objetivos de la misma y los medios para lograrlo, además nos permite diseñar para un mañana incierto con alguna certeza de que se habrían de cumplir los objetivos de la empresa (Scanlan, 1990).

Siempre que haya que cumplir un objetivo o una meta existirá la oportunidad de ejercer la planificación, esta puede describirse como el proceso reflexivo durante el cual se elige la alternativa que servirá para alcanzar mejor los objetivos de la empresa. Es lógico pensar que cuanto mejor sea la planificación mas adecuadas serán las acciones subsecuentes.

Con el propósito de contribuir a precisar el concepto de planeación, se realizo un análisis de diversos autores que han definido este término entre los cuales se encuentran; (Jiménez, 1963; Dale, 1965; Reyes; Koontz & O´Donnell, 1967; 1973, Terry, 1977; Eckles, 1982; Ansoff, 1987; Scanlan, 1990; Fernández, 1991; Mercado, 1995)

• Planificación es el proceso administrativo de escoger y realizar los mejores métodos para satisfacer las determinadas políticas y lograr los objetivos (Jiménez, 1963)

• Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y procedimientos definidos (Dale, 1965)

• La planificación no es más que la selección entre futuras líneas de acción para la empresa como un todo y para cada departamento dentro de ella. (Koontz & O´Donnell; 1967)

• La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números necesarios para su realización. (Reyes, 1973)

• Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados esperados (Terry, 1977)

• La planeación consiste en determinar los objetivos y formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos (Eckles, 1982)

• La planificación en términos perfectamente válidos no es más que una previsión de los futuros campos de acción, una búsqueda de metas de futuro para la movilización de recursos, una preparación metódica para la acción que incluye el desarrollo de estrategias, una definición de objetivos y selección de estrategias, o una apropiada asignación de los recursos disponibles. (Ansoff, 1987)

• Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias (Scanlan, 1990)

• La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se esbozan planes y programas.(Fernández, 1991)

• Planear es definir los objetivos y determinar los medios para alcanzarlos, es fundamentalmente analizar por anticipado los problemas, planear posibles soluciones y señalar los pasos necesarios para llegar eficientemente a los objetivos que la solución elegida define (Mercado, 1995)

Una vez analizadas cada definición se pueden establecer los elementos comunes y fundamentales dentro de la planificación. En el cuadro 1.2 se aprecian aquellos elementos que distinguen dicha función por autores.

Fuente: Elaboración propia.

• Factibilidad

• Objetividad y cuantificación

• Flexibilidad

    Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

• Unidad

    Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

• Del cambio de estrategias

    Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos

A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y esta sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.

Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:

1. Definir el objetivo.

2. Establecer premisas y restricciones.

3. Analizar la información.

4. Desarrollar planes alternativos.

5. Elegir el mejor plan

6. Desarrollar planes derivados

7. Atender a la ejecución.

Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso de planificación.

Paso 1: Formulación de metas

La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.

Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.

Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia.

Paso 3: Análisis ambiental.

La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores.

Paso 4: Análisis de los recursos.

Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y futuros.

Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos

La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrenta.

Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido

Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la estrategia o su realización.

Paso 7: Toma de decisiones estratégicas

Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales.

• Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las existentes.

• Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes.

2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia.

3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.

4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.

1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestras investigaciones del mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto financiero?

2. Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la planificación.

3. Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que resultan evidentes.

4. Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.

5. Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.

6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.

1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso, tener conocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a planificar.

2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos, programas y estrategias.

3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.

4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.

5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es su evaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en el largo plazo.

6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en el cual se adopta la decisión.

7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión, la planificación aun no esta completa, y requiere una última etapa. Existen casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan específico para cada actividad derivada de un plan principal.

Se puede observar en los procesos descritos por los autores antes mencionados que este proceso es simplemente un enfoque racional hacia el futuro.

También se puede destacar que en los diferentes procesos lógicos descritos estos coinciden que lo fundamental de estos procesos es conocer las oportunidades futuras que posee la empresa, la habilidad para verlas claras y completamente, un conocimiento de lo que somos, de nuestras debilidades y fortalezas, una comprensión de porque debemos anticiparnos al futuro y una visión de lo que esperamos obtener.

Otro aspecto en el que coinciden estos expertos es que después de esta etapa se deben establecer los objetivos, descubrir las diferentes líneas de acción, adoptar decisiones sobre estas, o sea seleccionar la mejor alternativa, evaluarla; y por último formular los planes, siendo estos el resultado de este proceso; los cuales se pueden definir como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos.

Al igual que el proceso de planificación los planes han sido clasificados por muchos expertos sobre el tema. Henry Sisk citado por (Eckles, 1982) plantea que los planes se clasifican inicialmente de acuerdo con los criterios siguientes: duración, función o uso, amplitud y alcance. Posteriormente se clasifican dentro de cada una de estas áreas.

Según su duración

1. Planes a largo plazo

2. Planes a corto plazo

Según su función

1. Se pueden relacionar con las funciones primarias de producción, mercado y finanzas.

2. Se pueden relacionar con las funciones complementarias de contratación del personal, compras, mantenimiento, investigación y desarrollo, ingeniería, etc.

Según su alcance

1. Departamental

2. Interdepartamental

3. Generales

En el caso de Gorostegui (1989), éste plantea que la mayoría de los planes incluyen objetivos, políticas, procedimientos, reglas y presupuestos.

Los objetivos, a los que en ocasiones se le denomina metas, son el resultado final que se espera conseguir con el plan. Aunque el que más frecuentemente se menciona es el beneficio, las empresas también tienen objetivos de crecimiento, eficiencia, valor de sus acciones, responsabilidad social, desarrollo de su personal, servicio al cliente, etc. Unos objetivos bien definidos permiten a los directivos establecer prioridades, disponer de unos estándares con los que luego poder comparar los resultados efectivamente obtenidos, y unificar los esfuerzos en torno a esos objetivos.

Las políticas son líneas que orientan el pensamiento y la acción. Crean límites para que exista cierta consistencia en las decisiones que se toman en los diversos ámbitos de la empresa.

Los procedimientos son más limitativos que las políticas: constituyen guías específicas de actuación. Señalan los pasos que han de darse en actividades tales como la contratación de personal, la adquisición de maquinaria, la devolución de mercancías, la realización de inventarios y arqueos de caja, etc.

Las reglas son más estrictas, incluso, que los procedimientos. Señalan lo que se puede y lo que no se puede hacer en situaciones o momentos muy definidos.

Los presupuestos expresan las expectativas en cifras. Los presupuestos de caja prevén las necesidades de tesorería; los presupuestos de ingresos y gastos prevén los futuros beneficios; y los presupuestos de ventas prevén las ventas futuras. Pero no todos los presupuestos son financieros.

Por su parte (Koontz & O´ Donnell ,1967) plantea que los planes pueden ser clasificados como objetivos, políticas, procedimientos reglas, presupuestos, programas, y estrategias. A continuación se comentarán brevemente cada unos de estos.

Objetivos. Los objetivos o las metas, son los fines hacia los que la actividad es encaminada. Representan no solamente el punto final de la planificación, sino el fin hacia el que se encaminan las demás funciones del proceso administrativo.

Políticas. Las políticas pueden ser consideradas también como planes. Las políticas son afirmaciones generales o declaraciones que guían o canalizan a los subordinados en el proceso de adopción de decisiones.

Procedimientos. Los procedimientos son planes, en el sentido de que establecen un método habitual en el manejo de las actividades futuras. Los procedimientos son verdaderas guías para la acción más bien que guías de pensamiento, y detallan la manera exacta en la que una cierta actividad debe ser cumplida. Su esencia es la secuencia cronológica.

Reglas. Las reglas son planes en el sentido de que son líneas de acción requeridas, las cuales al igual que otros planes son escogidos entre alternativas. Son corrientemente el tipo de plan más simple.

Presupuestos. Un presupuesto es un plan; un estado de resultados esperados expresados en términos numéricos.

Programas. Los programas son un complejo de políticas, procedimientos, reglas, asignación de funciones, y otros elementos necesarios para llevar a cabo una determinada línea acción; están generalmente basados en presupuestos de capital y de operación.

Estrategias. Las estrategias pueden ser consideradas como planificación interpretativa, o como planes hechos teniendo en presente los del competidor.

Por otro lado, es importante identificar los tipos de planificación que existen, para ello se presenta a continuación los criterios de clasificación que plantean distintos autores para identificar dicha función.

Una forma de identificar la planeación es por: su tamaño, su ámbito, su forma, por su propósito, por su duración y su curso (Ortega, 1989).

• Según su tamaño

  1. Macrospectiva. Abarca una problemática integral.

  2. Microspectiva. Abarca una problemática específica.

• Según su ámbito

1. Integral. Comprende aspectos externos del medio en que se encuentra el objeto de estudio, internos, es decir el funcionamiento interno del sistema.

• Según su forma

  1. Programas.

  2. Proyectos.

• Según su propósito

1. Estratégica. Tiende a crear condiciones y medios para llevar a cabo planes y programas.

2. Trascendente. Busca producir cambios significativos en el sistema casi siempre a largo plazo.

3. Resolutiva. La planeación a corto plazo y sus efectos son inmediatos

• Según su duración

  1. Corto plazo. Planeación a un año

  2. Mediano Plazo. Planeación a cinco años

  3. Largo plazo. Considerar una planeación con un horizonte temporal a los diez años.

• Por su curso

(Koontz & O´ Donnell ,1967; Gorostegui, 1989), coinciden que han de distinguirse entre planes a corto plazo y planes a largo plazo según el horizonte temporal de la planificación. La primera suele tener un horizonte de planificación no superior a un año, Gorostegui agrega además que esta clasificación es denominada por otros expertos por planificación táctica. A diferencia de los planes a corto plazo, los de largo plazo tienen un mayor horizonte en el tiempo, mayor alcance, mayor impacto e independencia (Stoner 1995); algunas empresas planifican a solo dos años, mientras que otras tienen planes a veinte o treinta años, pero el horizonte temporal más habitual está comprendido entre tres y cinco años .La forma más extendida de planificación a largo plazo es la denominada planificación estratégica

Por otro lado (Bueno, 1989) sugiere una serie de criterios para clasificar esta función, los cuales se detallarán a continuación.

• Según el tiempo de duración.

  1. Planes a largo plazo

  2. Planes a corto plazo

• Según su amplitud e importancia.

1. políticas

2. procedimientos

3. Métodos o reglas

• Según su función

  1. Planes de venta

  2. Planes de Producción

  3. Planes Financieros

  4. Planes de personal

• Según su flexibilidad

1. Planes Rígidos

2. Planes Flexibles

Estratégicos. Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo de base a los demás planes (Tácticos y operativos), son diseñados por los miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda la empresa.

Tácticos o funcionales. Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los departamentos de la empresa y se subordinan a los planes estratégicos. Son establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de actividad específica.

Operativos. Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación táctica y su función consiste en la formulación y asignación de actividades más desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa. Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las unidades en que se divide un área de actividad.

Como puede apreciarse existen una serie de criterios para clasificar los planes si se tiene en cuenta cada uno de los autores consultados. La variable más homogénea o más coincidente mencionada para clasificar los planes es la relacionada con el horizonte temporal a partir de la cual se clasifican en planes a corto plazo o planificación táctica y planes a largo plazo o planificación estratégica (Koontz & O´Donnell, 1967; Gorostegui, 1989). El mediano plazo en la planificación a sido otra forma de clasificación. Por otro lado se ha hecho coincidir estos tipos de planes con su campo de acción en la estructura de la empresa.

Existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambio como los actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos a la deriva. Muchos autores han disertado sobre la importancia de la planificación.

(Koontz & O´Donnell, 1967) también han expuesto sus razones concretas sobre la importancia fundamental de la función de planificación las mismas se muestran a continuación:

• Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y el cambio, y ello hace que la planificación sea una necesidad.

• Concentración de la atención en los objetivos: Debido a que toda la planificación esta dirigida hacia la obtención de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su atención en esos objetivos.

• Obtención de una operación económica. La plantación minimiza los costos debido a la importancia que da a una operación eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisión deliberada.

• Facilitación del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados sin haber planificado metas con las cuales compararlas.