Planeación estratégica

Los cambios sustanciales en el plano económico, político y tecnológico que han tenido lugar en el ámbito internacional y el impacto directo de ellos en la economía han transformado el entorno y las condiciones en que operan la mayor parte de las organizaciones.

La estabilidad y funcionamiento de las organizaciones se reduce cada vez más y pasan a primer plano las situaciones de cambio, lo que exige una nueva mentalidad en los dirigentes.

En esta batalla que vienen librando las organizaciones por aportar cada día más beneficios para la empresa, resulta de mucha importancia que cada una de las organizaciones realice su Planeación Estratégica de Dirección.

El objetivo principal de este capítulo es explicar de manera general el concepto teórico de la Planeación Estratégica con el fin de entender que existen métodos y procedimientos para realizar la Planeación Estratégica, pero nunca es un estándar para las organizaciones, por lo que la sistematización de estos procesos de negocio es específica para cada empresa.

Los objetivos particulares de este capítulo son los siguientes:

• Desarrollar y profundizar en la importancia de la planeación estratégica para una empresa.

• Definir el proceso de Planeación.

• Explicar los tipos de Planeación y sus componentes.

1.1 Importancia de la Planeación Estratégica dentro de una empresa

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo. Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un ambiente de constante cambio.

La planeación estratégica se ocupa de cuestiones fundamentales y da respuesta a preguntas como las siguientes:

• ¿Cuáles opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

• Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.

• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.

• Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.

• Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.

• Condiciona a la empresa al ambiente que lo rodea.

• Establece un sistema racional para la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.

• Reduce al mínimo los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

• Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

• Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

• Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

• Al establecer un esquema o modelo de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la empresa.

• Disminuye al mínimo los problemas potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su tiempo y esfuerzo.

• Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

2. La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

3. Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.

4. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

1. Economías de Escala. Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precios bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

2. Diferenciación del Producto. Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

3. Inversiones de Capital. Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeños, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan.

   Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

4. Desventaja en Costos independientemente de la Escala. Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

5. Acceso a los Canales de Distribución. En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

6. Política Gubernamental. Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así como para los demás tipos de planes.

2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso de acción que deben seguir al formular los planes.

3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una imagen de responsabilidad social.

4. Son la razón de la existencia de la organización, tanto en su estado presente como en su proyección hacia el futuro.

5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las directrices generales de los mismos.

1. Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones, reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de los accionistas, etc.) 
2. Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear, algunas de ellas son:

• De carácter político
  • Estabilidad política del país.
  • Sistema político de gobierno.
  • Intervención estatal en los negocios.
  • Restricciones a la importación y exportación.
  • Relaciones internacionales.
• De carácter legal
  • Tendencias fiscales:
    • Impuestos sobre ciertos artículos o productos.
    • Forma de pago de impuestos.
    • Exenciones de impuestos.
    • Impuestos sobre utilidades excesivas.
  • Tendencias laborales:
    • Laboral.
    • Mejoramiento del ambiente.
    • Descentralización de empresas en las zonas urbanas.
• Económicas
  • Deuda pública.
  • Fenómenos inflacionarios.
  • Nivel de salarios.
  • Nivel de precios.
  • Poder adquisitivo de la población.
  • Ingreso per cápita.
  • Renta nacional.
  • Producto nacional bruto.
  • Inversión extranjera.
• Sociales
  • Crecimiento y distribución demográfica.
  • Movilidad de la población.
  • Empleo y desempleo.
  • Nuevas construcciones y obras públicas.
  • Alfabetización.
  • Sistemas de salubridad e higiene.
• Técnicas
  • Rapidez de los avances tecnológicos.
  • Cambios en los sistemas.
• Otros factores
  • Competencia.
  • Posición en el mercado.
  • Políticas de operación.
  • Cambios en la demanda.
  • Fuentes de financiamiento.
  • Transporte.
  • Distribución del ingreso.
  • Productividad e ingreso nacional.
  • Comportamiento de los consumidores.
  • Programas de investigación.

1. Asentarlos por escrito.

2. No confundirlos con los medios o estrategias para alcanzarlos. 

3. Al determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que, Como, Donde, Quién, Cuando, Por que? 

4. Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la organización. 

5. Deben ser estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y confusiones.

1. Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

2. Determinarlas con claridad.

3. No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

4. Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

5. Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

6. Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

1. Identificar y determinar las actividades comprendidas. 

2. Ordenar cronológicamente la realización de las actividades. 
3. Interrelacionar las actividades, es decir, determinar que actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se dan simultáneamente, y por último, que actividades deben efectuarse posteriormente. 

4. Asignar a cada actividad la unidad de tiempo de su duración. 

• Determina el orden lógico que deben seguir las actividades.

• Promueven la eficiencia y especialización.

• Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.

• Determinan como deben ejecutarse las actividades y también cuando y quién deben realizarlas.

• Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.

• Es un documento formal, ordenado sistemáticamente.

• Es un plan expresado en términos cuantitativos.

• Es general, porque se establece para toda la empresa.

• Es específico, porque puede referirse a cada una de las áreas en que esta dividida la organización.

• Es diseñado para un período determinado.

• Convierte los aspectos de ejecución de los planes en unidades de medidas comparables.
• Mide el desempeño de las unidades organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos y secciones en forma conjunta.
• Sirve como estándar o patrón de ejecución en obras monetarias.
• Coordina las actividades de los departamentos y secciones en forma conjunta.
• Es un medio de control que permite controlar las operaciones.
• Determina el límite y alcance de las erogaciones.
• Establece una base para la acción correcta, ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
• Estipula por centros de responsabilidad, quienes son los responsables de su aplicación.
• Genera una comprensión más clara de las metas organizativas.
• Presenta por anticipado los gastos en que incurrirán las actividades.
• Reduce al mínimo los costos evitando gastos no programados.

• Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. 

• Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. 

• Establece un marco de referencia general para toda la organización. 

• Se maneja información fundamentalmente externa. 

• Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. 

• Normalmente cubre amplios períodos. 

• No define lineamientos detallados. 

• Su parámetro principal es la efectividad. 

• Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. 

• Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. 

• Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. 

• Se maneja información externa e interna. 

• Está orientada hacia la coordinación de recursos. 

• Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia.
  

• Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. 

• Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. 

• Trata con actividades normalmente programables. 

• Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. 

• Normalmente cubre períodos reducidos. 

• Su parámetro principal es la eficiencia.

1. Porter, Michael E.; 1980; Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors.; ISBN: 0-684-84148-7

2. Henry Mintzberg, Joseph B. Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghosal; Prentice Hall; 4ta Edición (Agosto 2,2002); The Strategy Process: Concepts, Context, Cases; ISBN: 0130479136

3. Project Management Institute; 3ra Edición (Noviembre 2002); A guide to the Project Management body of knowledge (PMBOK Guide); ISBN: 193069945X

4. Rusell L. Ackoff; Wiley (Febrero 1999); Ackoff’s Best, His Classic Writings on Management; ISBN: 0471316342