El concepto de cambio organizacional

El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado.

Se utilizará de manera recurrente el término “facilitación”; ya que se considera que el cambio no se gestiona científicamente ni se administra.

Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que primero visualicen, luego internalicen y posteriormente se involucren voluntariamente en el logro del objetivo resultante de la situación emergente.

Muy lejos de esto, muchos aún creen que el involucramiento y el alineamiento al nuevo estado de cosas, se logra entregando un “manual” reseñando Misión, Visión y Valores de la empresa o unidad de negocios en cuestión, una actividad Outdoor, y en las buenas épocas... dos días de “reflexión” y/o capacitación en Punta del Este, y a la vuelta... nuevamente cada uno a lo suyo... pero eso sí, “el cambio ya lo pasamos”, comentan.

En realidad, a facilitar, se aprende dialogando, caminando la planta o los pisos, escuchando, participando, capitalizando los errores, y sobre todo, sabiendo “leer” los mensajes subyacentes de las personas involucradas y obrar en referencia, no en consecuencia.

Para empezar a comprender el proceso de facilitación del cambio, y lograr que el mismo genere valor, sin dejar de reconocer las pérdidas que todo cambio supone, habrá que reconocer la existencia de al menos tres elementos: a) una situación actual, la que por algún motivo necesitamos abandonar, b) una situación deseada, a la que queremos, o nos dicen que tenemos que arribar, y c) un momento difuso, crítico, muchas veces gris, difícil de mensurar y más aún de facilitar: La transición.
 

La Transición

Es el proceso psicológico por el que las personas deben pasar para encontrarse en sintonía con la nueva situación. El cambio no sucede sin este proceso. Es ese momento intermedio entre la situación actual y la deseada, durante el cual por un lado, escuchamos los beneficios que nos generará trabajar de acuerdo a la situación deseada. Pero por otro lado, no nos queda otra alternativa que seguir operando a la “vieja usanza” porque aún no contamos con los medios, los procesos, las personas, las estrategias, la información o la tecnología necesaria para operar de acuerdo a la nueva situación. “Nos enroscan con la nueva, pero aún comemos de la vieja...  ¿hasta cuándo así?”, decía no hace mucho tiempo un Gerente medio directamente involucrado en un proceso de cambio por el que atraviesa una empresa cliente. 

Y es así como la gente se siente. Es en esta etapa, donde los actores involucrados no ven totalmente claro el norte de la situación y emergen las trabas, las dudas, los costos del cambio, las desventajas del mismo y los perjuicios personales que esta nueva situación les podría traer aparejado a cada uno: pérdida de poder, de status, duplicidad o sobrecarga de tareas, posibles nuevos jefes, y asimismo, emergen autocuestionamientos acerca de su capacidad, e interrogantes de la más diversa, y en muchos casos justificada índole.

Lo que caracteriza a este momento es la incertidumbre; y la misma tiene un impacto directo en el desempeño y motivación de las personas afectadas y genera, como consecuencia primaria, reacciones de la más variada magnitud, que si no son escuchadas y “acompañadas”, pueden dificultar de manera extrema, el camino hacia el objetivo deseado. Como queda de manifiesto, es el momento en que el cambio tiene más posibilidades de fracaso, aunque el mismo logre implementarse. Recuerde que cambio implementado no es sinónimo de cambio internalizado. 

Para recorrer la transición, se suguiere que todo facilitador o responsable de un proceso de cambio comience por:

• Entender el por qué del cambio, y asumir su propia transición. 

• Visualizar la situación sistémicamente; entendiendo el todo, sus partes, las interrelaciones existentes entre dichas partes involucradas, y el impacto que una decisión puede generar en el resto del “sistema” objeto de cambio.

• Reconocer que la resistencia al cambio es una verdad a medias: muchas empresas se aferran al paradigma de la resistencia para justificar de antemano el fracaso del cambio. La resistencia es una reacción natural, predecible y humana.

• Aceptar reacciones de toda índole, al menos en una primera etapa. Si no hay reacción en un proceso de cambio, no hay cambio. La gente reacciona cuando percibe que algo está cambiando. La resistencia, adecuadamente canalizada, siempre suma. 

• Minimizar, no ignorar, el impacto emocional que toda situación de cambio genera, sin por ello resignar la profundidad y el tomar decisiones, a veces no deseadas, que todo proceso de cambio supone.

• Acortar al máximo posible el período de transición, suministrando información acerca de la marcha del proceso, generando coaching y compartiendo, por qué no, la incertidumbre. El líder no tiene por qué saber todo. 

• Comprender que las personas no son artefactos que cambian en una fracción de segundo de un estado al otro (ON/OFF y viceversa), sino que requieren su tiempo y habrá que acompañarlas en ese camino, a través de capacitación formal o informal, Workshops, Foros de discusión, sesiones de coaching, creación de una estructura de mentores, etc. 

• Comunicar, comunicar y comunicar

Noel Tichy en su obra The Transformational Leader, destaca especialmente la necesidad de apoyo personal durante el proceso de cambio, cuando sostiene que, “(...) en el drama de la transformación, los líderes deben dirigir a la organización hacia el futuro creando una visión positiva de lo que la organización puede alcanzar y proveer simultáneamente el apoyo emocional necesario para los individuos que afrontan el proceso de transición”..

 

LOS COSTOS DE UNA INADECUADA FACILITACIÓN DEL CAMBIO

Si bien es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de la transición y además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, sabemos que los riesgos que se corren por un mal manejo de la transición son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva de la organización:

-          Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.

-          Esfuerzos duplicados y, costos elevados.

-          Fijación de objetivos más complejos, pero con menor cantidad de personas para alcanzarlos. 

-          Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización a la hora de encarar futuros procesos de cambio.

-          Efectos desfavorables en el clima de la organización.

-          Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.

En 1998 la Consultora Arthur Andersen, efectuó una encuesta entre empresas que atravesaron por grandes y perdurables procesos de cambio, que sirvió para revelar cuál ha sido su propia percepción en cuanto a sus niveles de éxito. 

Los resultados del cambio:

33% No está seguro de cómo resultó el cambio
27% No muy exitoso
27% Demasiado pronto para saber
9% Muy exitoso
4% Moderadamente exitoso
 

Como verá, los resultados no son muy alentadores. Sólo el 13% muestra niveles aceptables de conformidad; el resto, ambiguo. Adicionalmente la encuesta arroja que la mayoría de las empresas que declararon estar conformes con los resultados del cambio (13%) dedicaron una gran cantidad de recursos (tiempo y dinero) a atender la problemática de la transición. A la hora de indicar cuáles son las causas de los fracasos en los procesos de cambio, los resultados de otra encuesta diseñada y procesada por la misma Consultora, convergen en ciertos aspectos:

Nótese que la mayoría de las causas expuestas tienen que ver con aspectos humanos del cambio y que, de entre todas ellas, sólo las “Limitaciones de los sistemas en uso”, pareciera estar relacionada con aspectos técnicos. 

En síntesis, para que un cambio sea efectivo, no basta con tener buenas ideas y contar con tecnología adecuada, a pesar de que sobre estos componentes las empresas invierten un 87% de sus recursos para implementar un cambio. 

La facilitación de la transición y los factores de resistencia al cambio

Las personas no internalizan por completo una situación de cambio si no se les ayuda a recorrer el período de transición; esto es, el tiempo que transcurre entre el abandono de la zona de “confort” y el alineamiento a la nueva situación. 

La transición consta de una serie bien diferenciada de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos– que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada.  

Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

• La zona de finalización o “duelo”

• La zona neutral

• La zona de inicio

A continuación detallamos los principales indicadores de desempeño durante cada etapa y algunas recomendaciones para implementar:

1. La zona de finalización o “duelo”

1. La sensación de que unos pierden y otros ganan:

• Para minimizar esta percepción resultará imprescindible que la organización explique claramente el por qué y los beneficios del cambio, detallando especialmente la visión (“hacia dónde pretendemos ir con este cambio”), y asimismo anticipar los procedimientos y las posibles dificultades para concretar dicha visión. Es imperioso, como primer paso, definir el “puerto de destino” de manera clara, sencilla y entendible para todos.

• Olvídese de la complacencia, genere sentido de urgencia. Esto, según John Kotter en su libro Leading Change, es crucial ya que por naturaleza las personas se resisten a racionalizar cualquier situación que suponga cambios, por lo que con baja urgencia se le tornará muy complejo conformar grupos que a su vez sean los propagadores internos de la situación deseada. “En esta etapa hay que operar al paciente en sala de guardia, si lo llevamos al quirófano, es tarde.

• Constituya un sólido, fuerte y creíble equipo de facilitación del cambio. Mientras más heterogéneo e interdisciplinario, mejor. Agregue visiones y “cabezas” críticas, de manera de poder tener una perspectiva amplia y sistémica de la marcha del proceso. Le será de  gran utilidad a la hora de tomar decisiones.

• Recuerde que es inevitable que las personas sientan que “pierden” algo. Encuentre la forma de compensación; genere canales de contención, forme a los miembros de su equipo de facilitación en técnicas de coaching, propicie la figura del mentor, capacite a la gente para afrontar la nueva situación... pero involúcrese, recuerde que el cambio lo hacen las personas, y para ello es clave que todos conozcan los beneficios que les deparará dicho cambio.   

2. Paralización, angustia y dificultades para entender sistémicamente el cambio. La pérdida es mayor al beneficio:

• Brinde información sobre lo que se hizo, lo que se está haciendo y lo que se hará. No se canse de informar; sistematice reuniones, desayunos de trabajo, e incluso encuentros fuera de la oficina, pero INFORME; es la mejor estrategia para neutralizar rumores, y es la oportunidad para que todos pregunten.

• Evite que la gente se sienta “culpable” de su pasado; no debiera instalarse la idea de que ahora se hará algo distinto porque lo hecho hasta aquí no sirvió. Las personas deben tener orgullo de su pasado, lo deben guardar en su lugar más preciado. Recuerde que la dialéctica del aprendizaje es espiralada; por más que hagamos algo nuevo, transportamos siempre nuestro conocimiento y nuestras “mejores prácticas” personales.   

2. La zona neutral:

1. Las personas no tienen idea de dónde están, ni hacia dónde van y no saben con quién compartir sus dudas y temores:

• No permita que se pierda el modelo de referencia. Proporcione los elementos y la información necesarios para implementar la nueva forma de operar. Dedíquese personalmente, escuche, instruya, dialogue, apoye y, fundamentalmente, genere confianza. Un error muy común que observo es que a menudo los referentes de un proceso de cambio se encierran en su “torre de marfil”, alejándose del proceso y perdiendo foco de lo que sucede fuera de ella.

2. La gente percibe sus limitaciones para ejecutar. No tienen la información precisa. La sensación generalizada es que “cuando subimos un escalón, bajamos tres”.

• Aquí se torna fundamental el rol de su equipo de facilitación del cambio. Dispérselo por toda la compañía, con el principal fin de identificar problemas, informar e instruir a los actores involucrados. Instale la idea de privilegiar y reconocer los avances, a pesar de los lógicos errores cometidos. Permítase el análisis tipo “prueba y error”. La gente, en este momento, debe aprender haciendo.

3.  El dique se agrieta, hacemos agua por todos lados, todo es urgente y el clima es de tensión.

• Defina claramente los objetivos; recuerde que éstos deben ser simples, mensurables, alcanzables y realistas. Establezca puntos de control. Sea claro en diferenciar lo urgente de lo importante. Haga reuniones de seguimiento e identifique las brechas de desempeño, entre lo deseado y lo obtenido. En esta etapa el coaching se torna imprescindible: acuerde expectativas con las personas, revise gradualmente su desempeño y establezca continuas sesiones de feedback.

• Recuerde que si bien es esperable y razonable que esta etapa esté colmada de dudas, incertidumbre e improductividad, usted debe lograr que éstas sean lo más acotadas posible.

3.  La zona de inicio:

   A)    Hay cierto entendimiento, pero aún prevalecen las dudas. Si las personas no obtienen respuestas, prevalecen el desaliento y el sentimiento generalizado de “antes estábamos mejor”:

• Muestre logros, aunque sean insignificantes. Recuerde que el éxito es la resultante de pequeños y cotidianos triunfos. No tenga miedo de celebrar, pero con mesura.

• Propicie la organización de encuentros cuyo objetivo sea compartir “mejores prácticas” acerca de lo que se viene haciendo, contar experiencias y manifestar dificultades.

• Sea claro en la delimitación de funciones; no sobrecargue ni duplique tareas o funciones.

Defina quién está a cargo de qué.

• Involúcrese, especialmente en esta etapa. Recuerde que usted y su equipo son los referentes. Sea el ejemplo.

Un trabajo de investigación realizado por el Business Consulting Institute de Arthur Andersen identificó cuáles eran las mejores prácticas del proceso de cambio, a través de investigaciones realizadas en empresas de todo el mundo, determinando cuáles eran los elementos comunes en todos los procesos exitosos de cambio:

• Evaluar la disposición al cambio de la organización

• Articular una clara visión del cambio

• Construir una arquitectura del cambio apropiada

• Implementar planes de comunicación para audiencias múltiples

• Crear capacidad de liderazgo y apoyo

• Coordinar la situación de cambio y los valores culturales

• Generar capacidades de cambio individuales y por equipos

• Articular los sistemas de performance management

UNA METODOLOGIA

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.

El resultado de esto es que se fracase estrepitosamente cuando esa visión que el directivo tiene, ha de implantarla y conseguir cambiar los procesos y cultura de la organización. Nuestro consejo, aunque cada proyecto en concreto "es un mundo", es invertir el 65% en cómo gestionar el cambio y un 35% en el desarrollo del plan.

Los problemas en la gestión del cambio son siempre debidos a los "miedos" de las personas de la organización, a todos los niveles (dirección, mandos intermedios, ...)

Estos "miedos" son debidos a la incertidumbre y pérdida de control de la nueva situación, falta de confianza, ruptura de la rutina, pérdida de derechos adquiridos... en general, miedo a lo desconocido.
Y es por varios conceptos:

• Falta de planificación estratégica y de definición de objetivos en el proceso de cambio

• Falta de metodología en el proceso

• Estructura inadecuada

• Falta de recursos

•  Pobre comunicación interna

• No haber pensado correctamente en qué va a ganar cada empleado con el cambio

En muchas ocasiones, se cambian procesos y se invierte sin tener planificado ni comunicado cuales son los objetivos del proceso con lo que disminuyen enormemente las posibilidades de éxito.
Por ello, en la metodología desarrollada se hará mucho hincapié en estos elementos para conseguir gestionar el cambio y alcanzar los objetivos planteados.
Es importante destacar que no se va a hablar de las técnicas empleadas en cada una de las etapas (reingeniería, tecnologías de la información, gestión de costes, sistemas de calidad, etc.) ya que no es el objetivo del presente documento.

 

DESCRIPCIÓN DE LAS FASES

• Fase 1.- DEFINICIÓN de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo

• Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual

• Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de equipos de trabajo

• Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan FORMACIÓN.

• Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL

Fase 1.- Definición de los objetivos del proyecto así como una visión de cual será la situación final tras el desarrollo del proyecto. Creación del equipo global de trabajo
Para el correcto desarrollo y ejecución del proyecto, el primer paso será definir los objetivos que persigue y la visión de cuales serán sus resultados. Una mala definición de estos conceptos puede conllevar indefiniciones y problemas posteriores.
Los objetivos en esta fase serán cualitativos ya que la cuantificación de los mismos se realizará en fases posteriores. Además, se creará un equipo de trabajo para todo el proyecto que básicamente estará compuesto por directivos de la organización.

Fase 2.- DIAGNÓSTICO de la situación actual
Tras haber sido definidas la visión y los objetivos del cambio, en esta etapa se emplearán distintas técnicas de análisis en función de las características del proyecto.
En función del tipo de proyecto a desarrollar, las herramientas pueden variar pudiendo ser por ejemplo un estudio de posicionamiento, el autodiagnóstico empleando el modelo de la EFQM, el desarrollo de un análisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades), el cálculo y análisis de costes, análisis de puestos de trabajo, etc.
Independientemente del proyecto a desarrollar, es indispensable analizar la cultura de la organización ya que entenderla es el primer paso para gestionarla correctamente.
Partiendo por un lado de la información recogida con una u otra técnica y por otro lado el análisis de la cultura de la organización, ya se está en disposición de planificar el cambio.


Fase 3.- DESARROLLO del plan de acciones (incluyendo el plan de comunicación interna), así como los objetivos concretos que alcanzará. Creación de los equipos de trabajo.  Tras el diagnóstico de la fase 2, en este momento se definirán los objetivos finales del cambio, cuales serán las tareas a realizar así como los plazos y recursos tanto internos como externos de la organización   Esta es una fase compleja y en algunos casos necesitará de varias aproximaciones hasta conseguir el plan de acciones y objetivos definitivos.

Esta fase a su vez tiene cuatro subfases:

3.1. Objetivos finales del cambio
3.2. Desarrollo de plan de acción
3.3. Plan de comunicación
3.4. Creación de equipos de trabajo

Pasemos a desarrollar cada una de las subfases:

3.1. Objetivos finales del cambio
Es muy importante señalar que en esta etapa, se deberá llegar a un equilibrio entre cual es la visión y los objetivos del cambio y lo cerca o lo lejos que está de conseguirlos, pudiendo definir objetivos intermedios.
Este equipo definirá en primer lugar la visión del cambio para a partir de ahí definir los objetivos del cambio. Estos objetivos deben ser bastante claros, alcanzables, objetivos y medibles.
 

Deberían ser objetivos del estilo:
• Alcanzar el liderazgo en un mercado determinado
• Reducir costes en un x%
• Aumentar la productividad un x%
• Disminuir la rotación del personal un x%
• Etc.
 

Otro punto importante es la definición de tiempo y recursos que se van a destinar para así evaluar a priori el retorno de la inversión del proyecto.

3.2. Desarrollo de plan de acción
En esta subfase, se desarrollará perfectamente el plan de acciones que dependerá totalmente del tipo de proyecto a desarrollar.  En función de si el proyecto es de dimensionamiento de plantilla, un plan estratégico, un sistema de aseguramiento de la calidad según norma ISO 9000, etc., será ésta la subfase en la que se desarrollarán los aspectos técnicos.  Obviamente, se escapa de los objetivos de este documento profundizar en estos distintos aspectos que serán diferentes en función del tipo de proyecto y objetivos.  Es muy importante destacar que pensando ya en la fase de implantación, se deberá hacer una matriz con los distintos proyectos y su impacto en la organización, dándole prioridad en su desarrollo a los que más impacto tengan ya que conseguirá un efecto positivo en el proceso de implantación.

3.3. Plan de comunicación
Tras haber desarrollado el diagnóstico y los planes de acción, es crítico plasmar toda la visión definitiva del proyecto y comunicarla para conseguir:

•  La integración de todos los integrantes de la organización.

• Tener un punto de partida y otro de final para saber en todo momento donde se estaba, a donde se quiere llegar y en qué punto estamos

• Conocer en todo momento si se están alcanzando los objetivos así como los recursos empleados y su comparación con lo planificado

Es muy problemático cuando los integrantes de la organización no saben qué esta sucediendo, cómo les afectará a ellos, quienes son las nuevas personas que no conocen (en caso de que haya consultores externos), para qué están aquí, etc ....
Y más aún cuando empiezan a haber los primeros cambios. Es indispensable que todo el mundo sepa lo que está sucediendo, por qué y para qué así como si le va a afectar en sus condiciones personales y profesionales.Por ello, en el plan de comunicación se deberán de definir todos sus componentes: objetivos, a quien va dirigido, con qué mensajes, en qué soportes, con qué frecuencia, etc.

3.4. Creación de equipos de trabajo
Para la correcta gestión del cambio es indispensable la creación de equipos de trabajo que se "empapen" del cambio y que lo transmitan a toda la organización. En función de las características del proyecto y del tamaño de la organización, será necesaria la creación de más o menos equipos con una cantidad u otra de integrantes.
En este equipo, se debe definir exactamente cual serán sus funciones y responsabilidades, quien serán los integrantes, cual será la dedicación de cada uno de ellos al proyecto, quien lo liderará y cual será la frecuencia de las reuniones.

 

Fase 4.- IMPLANTACIÓN DEL CAMBIO en las fases definidas. Ejecución del plan de FORMACIÓN
Esta fase está totalmente relacionada con la creación de equipos de trabajo ya que son ellos, posiblemente ayudados de personal externo, los que implantarán el cambio. En esta fase es muy importante localizar dentro de la organización quienes pueden ser los facilitadores del cambio. Si estas personas están perfectamente identificadas, pueden ser catalizadores del cambio para que ayuden a motivar a sus compañeros.
En función del tamaño de la organización y de la complejidad del proceso de cambio, se puede estudiar el hacer pruebas piloto. Es importante señalar que estas pruebas piloto pueden servir como palanca del cambio consiguiendo resultados tangibles dentro de la organización y así poder motivar a otros elementos menos motivados inicialmente, y así ayudar como impulsor del proyecto global.

 

Fase 5.- SEGUIMIENTO de la solución y CONTROL
Tras la implantación del proyecto, es crítico que haya un seguimiento de los indicadores que se habían definido así como actuar en consecuencia de las desviaciones producidas.
En esta tarea, una herramienta como un cuadro de mando pueden ser muy interesantes para su correcto seguimiento.  En el desarrollo de proyectos es muy habitual dejar de la lado esta fase con lo que con el tiempo los proyectos "degeneran" llegando a una situación en la que un proyecto que se había hecho para mejorar y ha mejorado la organización hasta un momento determinado llega a ser contraproducente debido a no haber realizado un correcto seguimiento y control del mismo
 

Psicología de la Vida Cotidiana

Siendo el cambio inevitable, éste debe ser gestionado para permitir que la organización se adapte con éxito a las nuevas demandas de su entrono.

Gestionar el cambio supone prestar una atención y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armónico y acorde con los objetivos estratégicos del negocio.

Para ello el único camino viable es establecer un esfuerzo específico para gestionar el cambio en forma de un programa de mejora, tal que detrayendo esfuerzos de las actividades rutinarias los dedique, en un modo protegido, a adaptar la organización a las necesidades planteadas por el cambio.  En la práctica esto supone establecer un circuito de mejora y gestión del cambio paralelo al circuito de la actividad normal de la empresa pero focalizado en la mejora de ésta, tal y como  se ejemplifica en la siguiente figura, al final de este apartado.

Gestionando el cambio en las organizaciones...

Para alcanzar éxito el cambio deberá tomar en consideración los aspectos culturales, organizativos, normativos y personales de todas las partes afectadas.

Una adecuada gestión del cambio asegura que en el proceso de cambio se generen todos los aspectos necesarios para que el cambio suceda con éxito:

• La visión. Que establece la meta deseada.

• El plan de acción. Que define paso a paso el camino a seguir.

• Los recursos. Necesarios para poner en práctica el cambio.

• Las habilidades necesarias. Que posibilitan el cambio.

• Los incentivos. Que apoyan el cambio en la dirección deseada.

Principales Beneficios

• Anticipación a los acontecimientos, tomar la iniciativa antes que sufrir consecuencias imprevistas.

• Confianza y seguridad frente a la incertidumbre del futuro.

• Mejora del clima laboral.

• Optimización en productividad, rendimiento y calidad.