MEDICION

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/56/arqcambio.htm

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ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En esta página encontramos un primer artículo escrito por el Lic. Jorge Fernández Belda, donde nos habla de El concepto de cambio organizacional: El rediseño total o parcial de la estructura organizacional, el impacto de diversas variables macroeconómicas, fusiones, adquisiciones, incorporación de nuevas tecnologías, creación de nuevas unidades de negocios, o, la implementación de nuevos procesos, son sólo algunas de las tantas causas que generan en una organización, o en determinados sectores de la misma, una situación de cambio. Cambio que la mayoría de las veces no está ni completa ni eficientemente planificado, y mucho menos, facilitado.

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/61/arqcambio.htm

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ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Un Segundo artículo escrito por el Lic. Jorge Fernández Belda. En esta SEGUNDA PARTE, nos dice que la transición consta de una serie bien diferenciada de etapas, cada una de las cuales supone cambios en la performance y motivación de los individuos, que constituyen indicadores muy claros –o como decimos en consultoría, semáforos– que todo responsable de un proceso de cambio debiera interpretar para facilitar el involucramiento gradual hacia la situación proyectada.  Estas etapas de la transición, por las que las personas involucradas en procesos de cambio inevitablemente transitan son:

• La zona de finalización o “duelo”

• La zona neutral

• La zona de inicio

http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/61/arqcambio1.htm 

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ARQUITECTURA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Tercer artículo del Lic. Jorge Fernández Belda, relacionado con la Arquitectura del Cambio.  En esta TERCERA PARTE, nos habla de la creación de Facilitadores de cambio organizacional. El cambio no es un momento; es un largo proceso que implica facilitar una etapa tremendamente compleja como lo es la transición, período durante el cual tiene lugar una vasta gama de expresiones, comportamientos y manifestaciones que si son soslayados pueden generar el más rotundo fracaso y la dilatación innecesaria de objetivos corporativos prioritarios para la estrategia del negocio. 

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EL DESAFIÓ DEL CAMBIO

Cesar Leonardo Ru, autor de este artículo nos dice que el desafío del cambio es -y en esto parece haber unanimidad de opiniones- demasiado basto y complejo como para ser asumido por un solo individuo. En el mundo de la política, y aún mas en el de los negocios, la noción de la figura providencial ha sido ya casi totalmente reemplazada a favor de la consigna del trabajo en equipo. Y es aquí donde encontramos la mayor resistencia, pues la gente está acostumbrada a trabajar como lo hacía hace 50 años atrás, y se niega a cambiar esos hábitos por los de la nueva tecnología. Además, hay que aclarar que por lo general, los modelos para el cambio surgen en otros países, con situaciones sociales y económicas diferentes, e inclusive, con mentalidad diferente a la nuestra, lo que hace que sea mas dificultoso aún para nosotros aplicar esos modelos.

http://www.gestiopolis.com/canales/emprendedora/articulos/55/construyendo.htm

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CONSTRUYENDO ESCENARIOS PARA EL CAMBIO 

Jorge Palacios, quien es Licenciado en Sociología por la Universidad Complutense de Madrid, con un master en Dirección de Recursos Humanos, nos dice que el cambio afecta a la propia esencia de la verdad. Claro está que el término acuña en muchas ocasiones justificar un avance que no tiene más sentido que avanzar, porque sí. ¿Para qué?, ¿Hacia dónde?, ¿cómo?. That is the question.

Seguir “Manteniendo nuestras antenas fuera” supone situar el cambio desde una dimensión de toma de conciencia previa,  de comprensión transformacional, de compromiso con el reto y finalmente de exigente mejora. Suponemos entonces que el proceso de cambio y Desarrollo personal/profesional se ha de originar y producir de adentro hacia fuera: De adentro en cuanto a sacar a la superficie y abordar las diferencias en creencias, sentimientos, actitudes y valores con el fin de eliminar los obstáculos para una interacción efectiva. Hablamos de confrontar, es decir, tratar de discernir las diferencias reales que se están interponiendo en el itinerario, de hacer salir a la superficie situaciones personales aplicadas a la relación laboral y trabajar en ellos de una manera constructiva.

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CAMBIANDO EL CAMBIO

La autora, Roxana León Toirac, refiere que el éxito de las empresas estuvo definido en el siglo anterior por la clara definición de las funciones, la especialización de las tareas y el control, entre otros. El entorno actual caracterizado principalmente por la rapidez de los cambios, los grandes niveles de incertidumbre y el recrudecimiento de la competencia en los mercados, impone a las empresas una mejora en su gestión de cambio. Debido a que hay que afrontar situaciones distintas a las que acontecían hasta ahora, las empresas deberán cambiar la forma de afrontarlas. Por ello, se requieren estrategias creativas y adecuadas, que contribuyan tanto al beneficio de la persona como de la organización. Las herramientas tradicionales de gestión del cambio no son efectivas. La respuesta está en cambiar nuestra percepción del cambio y de su gestión. Solo las empresas que logren adaptarse al nuevo entorno de una forma flexible, lograrán sobrevivir y ser exitosas

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MANEJO DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Alguien dijo en cierta ocasión que "el único cambio que el ser humano disfruta es el del pañal". Tanto en nuestra vida personal, como a nivel organizacional, cambiar no es fácil. Pero si no cambiamos, no crecemos. ¿Cómo podemos enfrentar de mejor manera, entonces, los cambios? Responderé a esta pregunta en los planos personal y organizacional, aunque no hay que perder de vista que en los procesos reales, ambos planos se entrelazan.

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LA RESISTENCIA AL CAMBIO EN EQUIPOS DE TRABAJO

El propósito de este trabajo consistió en: Realizar un trabajo que aborde una temática de importancia para la materia.
Que el resultado surja de la interacción e integración de cada uno de los integrantes de nuestro equipo y que no sea la sola suma de aportes individuales. Recopilar datos ajenos a nuestra especialidad y lograr con ellos un verdadero trabajo en equipo.  Consolidar nuestro equipo logrando una mayor flexibilidad y participación que promueva el crecimiento, cambio y aprendizaje tanto individual como grupal. Comprender realmente lo que significa trabajar en un equipo y fundamentalmente poder complementarse con cada uno de sus integrantes. Poder organizarse de tal manera que sea posible llevar a cabo dicho trabajo en equipo en una forma eficiente.

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¡PROHIBIDO INNOVAR! I: CUANDO EL CAMBIO NO ES MÁS QUE UNA PALABRA

Hacerse cargo del cambio es un requisito sine qua non del profesional contemporáneo y por más que parezca una frase gastada, quien no la asuma como un compromiso estará muy cerca de la extinción.  En la actualidad, asumir que el cambio es una variable externa, ajena al equilibrio natural de las organizaciones es negar lo obvio, se está tan inmerso en él que suele confundirse con la incapacidad de percibirlo. No hay duda alguna, todos los días ocurre un cambio y si no es consecuencia de un tercero recae en cada individuo la responsabilidad de generarlo.

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GESTIÓN DEL CAMBIO

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante en las organizaciones: globalización, organizaciones centradas en el cliente, Internet y nuevas tecnologías, Gestión de relaciones con los clientes (CRM), cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita cambiar, se ha de gestionar ese cambio.  Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.

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LA GESTIÓN DEL CAMBIO

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje.  Día a día las empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que inciden en su comportamiento y en su desempeño. En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su gente para alcanzar la renovación continua.

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CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un  primer momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

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POR QUÉ FRACASAN LOS ESFUERZOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

La razón principal por la que fracasan los intentos de planificación estratégica es que por lo general, el Plan nunca llegó a utilizarse para manejar el negocio, jamás llegó a ser un documento viviente. El esfuerzo se quedó en una de esas sesiones anuales dirigidas por un Facilitador o Consultor, algunas simulaciones, un poco de turismo o reuniones extramuros, y al fin el Plan Estratégico pasa a ocupar su lugar de honor en alguna que otra biblioteca, donde si tiene suerte puede ser usado como aguanta libros. Pueden haber innumerables razones por las cuales fracasa la planificación estratégica, pero nos concentraremos en cinco de ellas que parecen ser las causas claves que se han observado: ..........

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EL CAMBIO, NECESIDAD Y DESAFÍO DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones actúan en un medio que le impone cada vez mayores exigencias por lo que deben elevar sistemáticamente  el nivel de satisfacción de estas crecientes necesidades de la sociedad. Para lograr esto su dirección debe desplegar una ardua labor en la búsqueda de alternativas que se caractericen por su nivel de creatividad y en la que se conjuguen todos los recursos destinados por la organización para obtener un resultado satisfactorio. En este proceso de búsqueda es imprescindible que el recurso humano, las  personas que integran la organización, estén conscientes  de que para que la entidad mejore su rendimiento y como consecuencia pueda insertarse en un mundo caracterizado por una gran competitividad deben estar plenamente  identificados   con los objetivos trazados por la organización  ya que precisamente las personas constituyen la fuerza motriz en la conducción y ejecución de todo el proceso transformador porque son ellas  las que frente a un proceso de cambio deben ser capaces de guiar al sistema a ganar una posición ventajosa en  el mercado.

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Gestión del Cambio

Todos estamos de acuerdo en que el cambio se ha convertido en una constante en las organizaciones: globalización, organizaciones centradas en el cliente, Internet y nuevas tecnologías, Gestión de relaciones con los clientes (CRM), cambios en la gestión de recursos humanos, gestión de la cadena de aprovisionamiento (Supply Chain Management), etc., pero los problemas vienen cuando, tras haber definido qué se necesita cambiar, se ha de gestionar ese cambio.

Es habitual que los directivos de una organización vean claramente cómo la organización ha de cambiar, pero no consigan hacerlo correctamente ya que se invierte mucho tiempo y conocimientos en el desarrollo del plan y muy poco tiempo en como conseguir que la organización implante, se implique y desarrolle ese cambio.

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MODELO DE GESTIÓN DE COMUNICACIÓN PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN COMUNICACIONAL: CASO BANCO DE VENEZUELA/ GRUPO SANTANDER

Hoy  día, se puede apreciar el auge que han tomado las adquisiciones y fusiones por parte de las empresas a nivel mundial, como una forma para afrontar la globalización y lograr una mayor competitividad. Estos procesos de cambio implican una variación en la vida de la empresa, es decir, en la forma de hacer y pensar tanto a nivel formal como informal dentro de la organización. Se presenta de igual modo el cambio del recurso humano, el cual ¨ suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de la organización por medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas buscando que los individuos trabajen juntos de la manera más eficaz posible¨. ( Robbins, 1996).

El estudio en cuestión presenta un modelo que busca servir como punto de partida para los encargados de comunicar el cambio en una empresa. En dicho modelo se esbozan una serie de elementos que deben tomarse en cuenta a la hora de arrancar un proceso de comunicación en un contexto de cambio organizacional, específicamente en el caso de  adquisiciones de empresas. Por otro lado, se realizó un estudio de la gestión comunicacional de una empresa del sector privado en Venezuela, que sirve como ejemplo de la creciente adquisición de compañías venezolanas por parte de grupos foráneos; tal empresa es el Banco de Venezuela/ Grupo Santander.

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Proceso de cambio de una empresa

El proceso de cambio abarca todas las actividades dirigidas a ayudar a la organización para que adopte exitosamente nuevas actitudes, nuevas tecnologías y nuevas formas de hacer negocios. La administración efectiva del cambio, permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo en un ambiente de negocios siempre cambiante.

Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas” por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo, por que no son. En la verdad,  el cambio ocurre a través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.  Las organizaciones y las personas que en ella están incluidas cambian continuamente. En las organizaciones, algunos cambios ocurren por las oportunidades que surgen, mientras que otros son proyectados. El término desarrollo es aplicado cuando el cambio es intencional y proyectado.

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EL CAMBIO

Siendo el cambio inevitable, éste debe ser gestionado para permitir que la organización se adapte con éxito a las nuevas demandas de su entrono. Gestionar el cambio supone prestar una atención y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armónico y acorde con los objetivos estratégicos del negocio. Para ello el único camino viable es establecer un esfuerzo especifico para gestionar el cambio en forma de un programa de mejora, tal que detrayendo esfuerzos de las actividades rutinarias los dedique, en un modo protegido, a adaptar la organización a las necesidades planteadas por el cambio.

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La visión como herramienta de gestión
Comunicar la dirección estratégica y los objetivos de una empresa o institución –con o sin fines de lucro– es fundamental para lograr el apoyo y la sinergia de todas las personas que trabajan en ella. ¿En cuántas empresas u organizaciones que usted conoce, el Gerente General o Presidente comunica a todos los empleados/colaboradores la dirección general en la que se va a trabajar? Desde diez años atrás a esta parte, cada vez son más los líderes que comunican a sus colaboradores la visión o la dirección estratégica que seguirá la compañía, y lo hacen por una razón fundamental: necesitan todo el apoyo que puedan conseguir de su gente para lograr los objetivos, tanto comerciales como corporativos

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