Coaching y Programación Neurolingüística

"Coaching" es un término en inglés que igual que  la palabra "training" se traduce como entrenamiento, pero con la connotación de lo que hace un entrenador de campeones. El Coach opera en una relación personalizada. Y es una de las profesiones más nuevas y de crecimiento más rápido en Estados Unidos. ¿Cuál es su atractivo? En números recientes de las revistas Newsweek, Money Magazine y el Wall Street Journal se urge a los profesionales a buscar el sostén de los servicios de un "coach" personal. ¿Porqué?

Los atletas dedicados utilizan a un coach para aumentar su foco de atención, y obtener soporte, estructura, y rendir cuenta del avance y el logro de los resultados intermedios que los preparan para ganar en las competencias. Las organizaciones y los individuos que contratan a un coach están interesados en tener, ser, y hacer lo mejor que su potencial les permite y se conforman con nada menos que lo mejor. Los seres humanos tenemos una necesidad profunda de crecer y desarrollarnos para actualizar nuestro potencial; "llevarnos la parte del león" y "ser un as" en el juego de la vida.

¿Qué específicamente es el coaching?

Podemos definir el "coaching" como una relación, dinámica que enfoca a los clientes a la acción dirigida hacia la realización o materialización de su propia visión, sus metas, o sus deseos. El coach usa un proceso de escrutinio y descubrimiento personal para elevar el nivel de conciencia y responsabilidad, y provee al cliente de una estructura, de un soporte, y de retroalimentación.

¿En qué difiere eso de lo que hacen las profesiones ya existentes? Al igual que los Orientadores, está centrada en el cliente y es individual. Igual que los Consultores, está orientada a los resultados, y se ocupa de visiones y acciones.

La diferencia mayor entre un maestro en el proceso de enseñanza - aprendizaje de habilidades, un orientador, un terapeuta, un consultor, un mentor y un coach (coach) se puede describir en términos simples. El coach no tiene respuestas. El coach no provee expertizaje. Un coach opera desde la premisa o supuesto de que el cliente (jugador) tiene todos los recursos para lograr lo que desea, incluida la habilidad de descubrir y utilizar recursos.

Cómo opera la relación entre el coach y el jugador.

El coaching comienza generalmente con una conversación de dos o tres horas en la que el coach y el jugador diseñan una alianza. El momentum y el foco se mantienen con citas semanales de media hora. El jugador determina la agenda para la reunión semanal. Muchas personas con las que trabajo concurren a su cita semanal, personalmente o a través del teléfono, con notas escritas que pueden incluir lo que ellos quieren chequear, los resultados o acciones por cuyo logro o cumplimiento quieren que se los haga responsables y se les pida cuenta y lo que desean explorar.

La mayor parte del coaching se hace por teléfono, así resulta muy apropiado para las ocupadas vidas profesionales de la gente de ciudad. Algunos coach también usan el fax o e-mail, y algunos trabajan principalmente a través de entrevistas personales. Con frecuencia el coach no vive en la misma comunidad ni incluso en la misma región del país en que vive el jugador. Para muchos esto es una ventaja. Pone al coach fuera del sistema en el que el jugador vive y trabaja, y provee un sentido de distancia, objetividad y perspectiva.

Diseño de la Alianza.

El coach y el jugador trabajan juntos para diseñar una alianza. Definen estructuras que darán soporte al jugador a medida que el/ella se mueve hacia una meta. El jugador tiene la información más completa y actualizada acerca de cómo opera. El sabe qué estructuras o hábitos fomentan su movimiento.

Las raíces del coaching.

Los orígenes del coaching profesional se pueden encontrar en los libros de W. Timothy Gallwey sobre "El Juego Interno del Tenis, del Golf y del Esquí", escritos a mediados de los años 70. En esos libros Gallwey sugirió un viraje en el paradigma del entrenamiento deportivo. El había notado que los jugadores se autocorregian cuando él entrenaba con preguntas abiertas, en vez de encontrar errores y ofrecer sugerencias. De hecho cuando un jugador escuchaba una sugerencia y trataba de aplicarla, su desempeño disminuía. Cuando el jugador se relajaba y sostenía en su mente una imagen y una sensación del resultado final, y permitía que su cuerpo creara ese resultado, el jugador mejoraba. El sistema se autocorregía, sin saber nunca que había estado incurriendo en errores, y sin el asomo de una mala consciencia.

El mensaje en The Inner Game of Golf, The Inner Game of Tennis, y The Inner Skiing es el mismo, "...ni maestría ni satisfacción pueden encontrarse al jugar ningún juego social sin prestarle alguna atención a las habilidades relativamente descuidadas del "Juego Interior". Ese es el juego que tiene lugar en la mente del jugador, y se juega en contra de obstáculos tales como lagunas en la concentración, nerviosismo, dudas sobre sí mismo, y auto condenación. En pocas palabras, se lo juega para sobreponerse a los hábitos mentales que inhiben la excelencia en el desempeño." (The Inner Game of Tennis, Introducción)

A medida que los libros sobre los "Inner Games" encabezaban las listas de best sellers y la reputación de Gallwey crecía, él se encontró hablando con más frecuencia a una audiencia de líderes de negocios Norteamericanos y Europeos que a deportistas. Cuando los principios de los Inner Games se aplicaron al desarrollo personal, -el valor del coaching individual se hizo evidente. Coach deportivos llevaron las habilidades de los Inner Games al contexto de los negocios. "Coaching for Performance", de John Whitmore, fue uno de los primeros libros dedicados a la practica del coaching  profesional.

Whitmore describe la esencia del coaching de esta manera:, "Coaching es destrabar las potencialidades de una persona para aumentar al máximo su propio desempeño. Es ayudarlos a aprender en vez de enseñarles". (p. 5)

Whitmore usa la metáfora de una bellota "...que contiene dentro de ella todo el potencial para ser una magnifica encina. Necesitamos nutrición, aliento y la luz para alcanzar el cielo, pero la esencia de la encina está ya dentro." (p. 6). Coaching, entonces, es sobre descubrir y actualizar el potencial de una persona".

Usted sabe por experiencia que decisiones tiene que tomar a cada instante. Usted como jugador está en el juego, el coach sólo tras las líneas. Sólo el jugador puede actuar. Algunas de las preguntas que se abordan en el proceso de diseñar la alianza incluyen: ¿Cómo quiero que se me haga responsable o cómo quiero que se me pida cuenta por moverme hacia mis metas? ¿Qué perspectivas quiero que mi coach haga que me recuerde? ¿Cuál es el mejor uso que puedo dar al tiempo de coaching? La alianza evoluciona a medida que el jugador descubre más de lo que le funciona mejor. El coach no sabe. El jugador sabe.

El coach no define cómo debieran ser las cosas, sino que está comprometido en ayudar al jugador a clarificar "qué es" (el estado presente) y qué quiere el/ella en su futuro. ¿Cuál es tu juego? ¿Hacia que "parte del león" o "medalla de oro" te estás dirigendo tú? Los elementos del "cómo", cómo ir de aquí hacia allá, del estado presente al estado deseado, no vienen del coach. El jugador tiene esas respuestas. Los jugadores definen el juego y crean los planes de juego; los coach los ayudan a mantenerse enrielados. ¿Cambian los planes? Con frecuencia. Algunos jugadores descubren que quieren lograr una condición o estatus en un juego diferente.

Recurrir a un coach puede resultar en un cambio o adelanto mayor. Es más frecuente que los resultados vengan bajo la forma de pequeños cambios de hábitos y patrones de pensamiento. Las sesiones de entrenamiento hacen uso de meta-cogniciones, pensar acerca de nuestro pensamiento. Con el tiempo, el jugador toma conciencia de su propio proceso de cambio y del poder transformador de dar pasos que han sido iniciados por el mismo.

Muchos jugadores novatos comienzan el proceso con la expectativa de que el coach les dará respuestas, o la receta "mágica". Sin embargo, el coach, a través de "no saber", confiere al jugador un poderoso sentido de control y responsabilidad. El opera de acuerdo con su mapa. El jugador se encuentra familiarizado con el ambiente y conoce a los otros jugadores y las reglas del juego. El coach hábil ayuda a articular y quizás a desafiar esas reglas y trae a colación muchas preguntas. En el proceso de delinear el juego y las reglas para el coach, el jugador gana en claridad. Los pasos de la acción emergen.

¿Qué aporta, entonces, el coach?

El coach sustenta un espacio seguro dentro del cuál el jugador puede explorar. Ese espacio le permite al jugador un "tiempo fuera" para evaluar cómo está desarrollándose el juego, para establecer los procedimientos de evidencia del éxito, y para planificar la estrategia y los pasos de futuros actos. El coach no juzga los resultados. No hay fracaso, sólo retroalimentación. El coach si espera que el jugador asuma responsabilidad y que desarrolle su flexibilidad para superar barreras.

Los coach también proveen estructura. A medida que los coach oyen a los jugadores expresar sus deseos de actuar, formulan peticiones. Ejemplos de peticiones son: "¿harás dos llamados sobre ese tema esta semana? ¿Ocuparías 10 minutos diarios en esto? Las peticiones son negociables: El jugador puede contraproponer, "No, No lo haré cada mañana, pero si tres veces esta semana." La alianza evoluciona. Una vez que las peticiones son aceptadas, los coaches confrontan a los jugadores con su responsabilidad de realizar esas acciones.

Muchos preferimos dar pasos o realizar actos auto-generados, pero con frecuencia fallamos en cumplir las promesas que nos hacemos porque ninguna fuerza externa mantiene nuestro compromiso en relación a ellos. Raras veces nos ponemos fechas límites para las cosas que queremos hacer para nosotros mismos, así que se van al último lugar de la "lista de cosas por hacer". Al hacer que el jugador asuma su responsabilidad y rinda cuenta de sus actos, el coach establece una expectativa. La cita o llamada acordada provee una fecha en la que hay que cumplir.

En mi propia experiencia al trabajar con un coach, con frecuencia me he encontrado haciendo cosas en la media hora antes de la cita telefónica con mi coach. Sin la estructura del entrenamiento, esas cosas se me deslizan y no llego a hacerlas. Los jugadores eligen los pasos sobre los cuales quieren que se les pida cuenta. El coach provee una expectativa externa de que esos pasos serán dados.

La retroalimentación del coach adopta variadas formas. El objetivo es ayudar al jugador a evaluar su realidad actual sin juicios o condenación.

Tal dirección, sin emitir juicios, requiere de un rapport profundo. Un coach experimentado no "deja pasar" una verdad obvia, por muy incómoda que sea. Es parte de lo que es. No articularla no hace que desaparezca. El coach pudiera resignificar o reencuadrar la "dura verdad" como un descubrimiento, o como un desafío, o una oportunidad para llevar a cabo una acción.

El estado del coach: no-sabe.

Los coaches más refinados parecen vivir completamente en el terreno de no-saber, de hecho, el encuadre "como sí" y del 'Jugador es capaz" se instala como una atmósfera que encapsula totalmente la interacción del coach. En el instante perfecto para ofrecer soluciones, el coach hace una pregunta sencilla como: ¿Cómo harás eso? o ¿Que viene después? Simple, sin adornos. Con el tiempo, los jugadores notan que ellos tienen las mejores respuestas para sus propias preguntas. En la estructura profunda de su experiencia, ellos saben que acciones emprender y que elecciones hacer. Como coach, la habilidad de no saber es una de esas habilidades "sencillas pero nada fáciles". Se requiere de mucha práctica para llegar a dominarla. Con mucha mayor facilidad caemos en aconsejar. Es adulador que haya alguien que quiera nuestros consejos. Queremos ayudar; podríamos acortar la jornada del jugador con tan sólo una sugerencia; ¿qué tan justo es guardársela? Pero el coach debe confiar en que los instintos del jugador son sólidos.

Los buenos coaches descubren esto una y otra vez. Las soluciones a las que llegan los jugadores funcionan infinitamente mejor para él o para ella que una solución sugerida por un coach. Los jugadores se conocen mejor a sí mismos que lo que nunca podrá llegar a conocerlos el coach. Ellos saben lo que los motiva y qué no va a durar más de tres días, o pudiera resultar en desilusión y auto recriminación.

¿Cuánto tiempo dura una relación con un coach?

La mayoría de los coaches solicitan un compromiso inicial del jugador de tres a seis meses; éstos permanecen en una relación de entrenamiento por un año o más. Un objetivo del entrenamiento es ayudar al jugador a establecer hábitos de escrutinio personal y de dar cuenta de las responsabilidades que ha asumido, lo que hace que el coach sea innecesario. Entonces termina su trabajo con el coach o reduce sus citas a una al mes o a citas trimestrales de reenfoque.

Con frecuencia, luego de los dos o tres meses iniciales, los jugadores aprenden a hacer un uso poderoso de su relación y cambian sus expectativas acerca de qué se trata el entrenamiento. Pueden comenzar con la presunción de que el coach tendrá las respuestas, y que es él quien logrará que el jugador se ponga a seguir "el programa" que lo llevará al éxito personal. Después de algunas semanas, la comprensión vira y los jugadores comienzan a asumir la responsabilidad por los cambios que crean en sus vidas. Algunos individuos encuentran que no quieren asumir esa responsabilidad al comenzar a involucrarse con un coach. Para ellos puede no ser todavía el momento oportuno de trabajar con un coach.

Programación Neurolingüística (PNL) y Coaching.

Las premisas de la PNL, sus habilidades, y modelos sirven al coach de muchas formas. Muchas de las premisas de la PNL son particularmente útiles para establecer el encuadre del entrenamiento. Al leer este articulo quizás usted habrá notado algunas: Todos tienen los recursos que necesitan. El valor de un individuo es constante, mientras que su conducta puede cambiar. El mapa no es el territorio. Respondemos a nuestros mapas, no a una realidad "objetiva". Es mejor tener opciones que no tenerlas. Tener flexibilidad de conducta es más útil que tener opciones limitadas de conductas. Toda conducta tiene una intención positiva. No hay errores, sólo retroalimentación. Estas premisas equilibran responsabilidad con no juzgar, y permiten que el jugador evalúe sin recriminarse.

Al vivir estas premisas, los practicantes experimentados en PNL, encarnan naturalmente las actitudes de los buenos coaches ... Ambos asumen que el jugador es capaz. Ambos tiene experiencia en la exploración de los encuadres mentales subyacentes que sustentan o inhiben el desarrollo. Son menos propensos a dejarse distraer por "el cuento", la estructura de superficie. Asisten a los jugadores en el proceso de hallar la estructura profunda de su experiencia, dónde el cambio tiene lugar.

Las habilidades de un practicante de PNL son útiles para el coach en cada sesión. Puesto que mucho del entrenamiento se da por teléfono, un practicante de la PNL usa su agudeza sensorial para escuchar el tono y ritmo de la voz del jugador. Adicionalmente, el coach sabe cómo escuchar a diferentes niveles: los mensajes y los meta-mensajes del jugador. El coach practicante de PNL escucha los patrones de lenguaje que le son ya familiares y que le indican los patrones de los límites que se ha auto-impuesto el jugador, y el/ella sabe cómo generar preguntas poderosas en respuesta a esos patrones que permiten enriquecer el mapa de su interlocutor. El coach que practica la PNL puede introducir la idea de perspectivas múltiples a través de hábiles interrogaciones: "¿Qué podría sugerirte tu futuro rol o identidad? "Es esto crítico? ¿Que puede decirte tu Soñador?

Una comprensión de los modelos de la PNL enriquece las habilidades del coach. Yo con frecuencia comienzo el entrenamiento con preguntas que permiten especificar el objetivo. Suscitar una meta, objetivo o resultado que cumpla con las condiciones lógicas y lingüísticas de una "buena formulación", ayuda a los jugadores a definir sus sueños más o menos vagos y a establecer procedimientos de verificación sensorial. En muchos casos, la sola especificación de un objetivo genera movimiento hacia él.

También uso la "auditoría de creencias" con los jugadores (Audito por ejemplo los "creo que no es posible, creo que no tengo las capacidades, creo que no vale la pena el esfuerzo, que no me merezco lograr lo que deseo", y otras creencias). La auditoria de creencias provee preguntas que ayudan al jugador a examinar bloqueos o desafíos. Estas preguntas facilitan frecuentemente cambios importantes. La exploración de las creencias subyacentes es un aspecto importante del entrenamiento. Las creencias cambian en forma natural y de manera orgánica a medida que las personas se alinean con sus valores y objetivos.

No uso estos modelos en ejercicios formales con los jugadores. De hecho, puede que no haga más de una o dos de estas preguntas durante una sesión. Aún así, estos y otros modelos de la PNL, proveen al coach de versiones excelentes de la herramienta más poderosa del coach: las preguntas. Los modelos de la PNL que generan preguntas poderosas incluyen: líneas del tiempo, reencuadre, posiciones perceptuales, el metamodelo del lenguaje, y los niveles lógicos.

Los coaches hábiles en PNL pueden verse tentados a usar todas las herramientas de que disponen en cada cita. Pero, mientras se entrena, es importante sacarse el sombrero de experto en PNL y entrar en un estado de no-saber. El coach necesita cuidarse de intentar establecer qué "patrón" podría funcionar bien para esto o aquello. Nuestra percepción consciente puede ser un obstáculo, al tratar de empujar el río en términos del crecimiento de otra persona. Sabemos que hay cambios significativos que pueden ocurrir en cosa de minutos, así que dejemos que sucedan. ¡Ahora!

Los que nos hemos interesado en la PNL, lo hemos hecho en primer lugar porque estamos muy motivados a ayudar a otros. A ayudarlos a resolver viejas heridas, realizar sus sueños, tener una vida mejor. En el entrenamiento, ese deseo de ayudar puede interponerse a medida que comenzamos a prescribir, y a solucionar problemas para nuestros jugadores. Es también fácil pensar que debemos proveer algún expertizaje para ser de valor para el jugador, pero paradójicamente, el jugador avanza de manera mucho más dramática cuando el coach no provee soluciones.

No saber dónde nos llevará la cita telefónica desde la partida, dejar ir las prescripciones, y no tener respuestas es 'más fácil decir que hacer'. Pero, como los practicantes de PNL hemos sido entrenados en cómo accesar estados particulares de la mente, podemos anclar un "estado de no saber" utilizando para ello memorias del pasado de verdaderas experiencias de "no-saber". Podemos incluso mejorar el ancla creando una metáfora personal para el estado ideal de entrenamiento. Yo pienso en una pluma suspendida en la brisa. Es ligera y responde a las corrientes. El estado de entrenamiento puede entonces ser accesado con la metáfora o el ancla, y utilizada para sostener un espacio desde el cual pueden emerger provechosas interacciones de entrenamiento.

Los practicantes de PNL desarrollan con frecuencia una sensibilidad inconsciente al lenguaje que informa sus intuiciones. Muchas veces, las preguntas más poderosas en una sesión de entrenamiento vienen en forma espontánea desde la intuición del coach.

La Paradoja

Hay una paradoja inherente en el entrenamiento. Con frecuencia me he retirado de una cita con mi coach sintiendo que el coach era innecesario; yo tenía todas las respuestas. (Precisamente) yo hice todo el trabajo. (Si, tu lo hiciste.) He tenido el privilegio de trabajar con coaches maestros.

Durante los últimos doce meses he aprendido a pedir lo que deseo. He actuado para conseguir lo que deseo y he cambiado mis creencias. Siento como si hubiera sido mi propio hacer. Lo ha sido. Mis coaches no han creado los cambios para mi; más bien han tenido confianza en mi habilidad para crearlos para y por mi mismo. Me han urgido a confiar en mi propio proceso. Y han mantenido la expectativa de que yo voy a realizar mis propios sueños.

Referencias:

Gallwey, W. Timothy (1974) The Inner Game of Tennis, Random House, N.Y. N.Y. Hamilton, Kendall (1996)

"Need a Life? Get a Coach. " Newsweek Feb.5, 1996 p.48        Hube, Karen (1996)

"A Coach May Be the Guardian Angel You Need to Rev Up Your Career" Money Magazine, Dec. 1996 p.43 46 Tristram, Claire (1996)

"Wanna Be a Player? Get a Coach! Tast Company Oct/Nov 1996 pp. 145- 50

Whitmore, John ( 1992) Coaching for Perforniance, Brealey Publishing, London. Hay traducción al castellano.

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