COACHING Y CAMBIO I
Una gran
parte de la literatura del management sostiene que para que se
produzca un cambio, la organización tiene que percibir la cercanía
de una amenaza, de un peligro. Parece que Bill Gates repite
continuamente, casi como un “mantra”, que Microsoft está siempre a
media hora de la quiebra. Los acontecimientos recientes confirman
esta impredecibilidad fundamental. La cuestión es entonces por qué
la auto-complacencia, el conformismo o la ceguera se instalan en
algunas empresas, de forma que son incapaces de percibir los cambios
continuos del entorno ,afortunadamente casi nunca tan claros y
concretos como los del
11 de septiembre.
Los datos
de que se dispone sugieren que las opciones estratégicas que se
contemplan están más
limitadas por las capacidades cognitivas y perceptivas de los
directivos que por factores más objetivos y tangibles como los
recursos de las empresas o el clima competitivo del sector. Por lo
tanto, es posible que sea insuficiente la definición de los procesos
estratégicos como la búsqueda de la adaptación o
complementariedad entre
los factores o recursos internos de la organización y las demandas o
posiciones de quienes conforman el entorno de la empresa: clientes,
proveedores, competidores, sustitutos, etc, lo que los autores
anglo-sajones llaman “stakeholders”. A todo esto habría que añadir
la comprensión, las características personales, las limitaciones,
los temores, las esperanzas, las fantasias, las intuiciones, de
quienes son responsables del diseño y de la ejecución de las
estrategias.
La
literatura del management
está plagada de ejemplos clamorosos que prueban que esos
factores personales, a veces no evidentes, sumergidos,
inconscientes, influyen decisivamente en la estrategia y en cómo se
lleva a la práctica. Por citar sólo el más conocido, el caso de
Apple es paradigmático. Steve Jobs y John Sculley crearon los íconos
que permitieron que el ordenador personal tuviera un interfaz de
características mucho más amigables para los usuarios y se
universalizara su utilización.(Creo que fue alrededor de 1980 cuando
un ejecutivo de IBM declaró que el mercado potencial de los PCs era
de apenas unos cientos de miles). Estaban tan orgullosos de su
producto-jaleados por algunos
usuarios que, aún hoy, constituyen una especie de secta
enamorada de sus máquinas- que decidieron que no iban a abrir el
sistema ni a fabricantes de PCs ni a empresas diseñadoras de
aplicaciones. La
entrada en el mercado de Microsoft y su sistema operativo
Windows con una política diametralmente opuesta fue la causa de la
práctica desaparición del mercado de Apple. ¿Qué es lo que ocurrió?.
Que unos magníficos empresarios se enamoraron de su producto hasta
el ensimismamiento y no fueron capaces de captar las señales que
enviaban los competidores, Bill Gates entre ellos. Estos procesos
son relativamente frecuentes , entre otras razones ,porque, según
Edgar Schein, en todas las empresas conviven tres culturas, a menudo
no demasiado pacíficamente. Una de ellas es la que Schein, llama la
“cultura de la ingeniería”; las otras dos son la “operativa” y la
“gerencial”. Sin una visión integradora, la balanza se inclina del
lado de una de ellas con olvido de las otras dos. Se dice que Bill
Gates no es experto en sistemas operativos( cultura de la
ingeniería) sino que, más bien, pertenece a la “gerencial” con
especiales capacidades para “leer” los entornos. Pero a su lado
necesita excelentes expertos de las otras dos culturas.
El
trabajo de coaching con
ejecutivos está muy
relacionado con la estrategia y con el cambio de las organizaciones.
No porque los profesionales del coaching tengan forzosamente
que ser expertos en
estrategia( aunque ese conocimiento nunca estorbe); sino porque el
diseño y la ejecución de la estrategia son las tareas principales de
los directivos con los
que trabajamos. Con respecto al cambio no hace falta explicar al
lector su relación con
la estrategia ;una y
otro son casi hermanos siameses.
Declaraba anteriormente mi convicción de que no es necesario que el coach sea un experto en estrategia. En lo que tiene que ser experto es en acompañar al directivo en el auto-descubrimiento de los factores, condicionantes, revisión de experiencias, traumáticas o no, historia personal, etc. que influencian las capacidades cognitivas y perceptivas, porque el objetivo desde el punto de vista estratégico consiste en que el trabajo de coaching le permita ensanchar y ampliar esas capacidades. Así, el mismo ejecutivo, sin la ayuda de nadie, dispondrá de más herramientas para no tener que depender de asesores externos. Todo el coaching consiste en eso, en lograr que el directivo pueda ser el diseñador y el arquitecto de su propio destino y del de la empresa. Ningún asesor externo podrá sustituirle en la planificación estratégica. Habrá dejado de ser dependiente. Los coach trabajamos para que no se nos necesite en el futuro.