
	Especialización en Gerencia de Sistemas de Información PLANIFICACIÓN Realizado por: Beatriz Pérez
	TRABAJO 1
	El pensamiento estratégico en los negocios es la adecuación de las oportunidades de una compañía con sus recursos a fin de desarrollar un curso de acción que conduzca al éxito. El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. Este tipo de pensamiento supera al pensamiento científico, no excluyéndolo, sino integrándolo. El pensamiento estratégico tiene como objetivo buscar la capacidad de anticipación de los acontecimientos, visualizar un destino y construirlo, y alcanzar el futuro que se considera más conveniente para una persona, sociedad, empresa o Nación. Para lograr el pensamiento estratégico es necesario que los dirigentes sean adecuadamente formados y preparados para liderar todo el proceso de implementación de la dirección estratégica. La estrategia competitiva es una combinación de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa y los medios (políticas) con las cuales está buscando llegar a ellos. Según la definición de Porter (1982) Profesor de la Harvard University Scholl, autor del libro Competitive Startegy, que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores “estrategia competitiva consiste en emprender acciones ofensivas o defensivas, para crear una posición defendible en el sector industrial, y enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas, obteniendo un rendimiento superior a la media”. *Estrategias competitivas genéricas* Las ventajas competitivas básicas, según Porter son liderazgo en costes y diferenciación de producto, las cuales dan lugar a las tres estrategias genéricas, las cuales se muestran gráficamente en la Figura 1. • Liderazgo en costes. Se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. • Diferenciación de producto. Se plantea cuando se introducen en los productos o servicios características distintas a los de la competencia. • Segmentación. Se implementa cuando las organizaciones atienden a mercados muy segmentados y generalmente pequeños en comparación con el mercado de la industria FIGURA 1. Las tres estrategias genéricas. *Formulación de la estrategia competitiva* FIGURA 2. Contexto en el cual se Formula la Estrategia Competitiva La formulación de la estrategia competitiva involucra la consideración de cuatro factores clave (ver Figura 2) que determinan los límites de lo que una compañía puede lograr con éxito. Los puntos fuertes y débiles conforman su perfil de activos y habilidades con relación a sus competidores. Los valores propios de una organización son las motivaciones y las necesidades de los directivos clave y de otro personal que debe implantar la estrategia elegida. Las fuerzas y debilidades, combinadas con los valores, determinan los limites internos (para la empresa) a la estrategia competitiva que una empresa puede adoptar con éxito. Los límites externos están determinados por su sector industrial y el entorno. Las oportunidades y amenazas del sector industrial definen el ambiente competitivo, con sus riesgos concomitantes y beneficios potenciales. Las expectaciones de la sociedad reflejan el impacto sobre la compañía de factores tales como política gubernamental, intereses sociales, costumbres que emergen y otros muchos más. Estos cuatro factores deben ser considerados antes de que la empresa pueda desarrollar un conjunto de objetivos y políticas realizables. *Proceso para la Formulación de una Estrategia Competitiva* A. ¿En qué Sector del Mercado se Encuentra Posicionada Actualmente la Empresa? 1. Identificación ¿Cuál es la estrategia actual implícita o explícita? 2. Suposiciones implícitas ¿Qué suposiciones respecto a la posición relativa de la empresa, fuerzas y debilidades, competidores y tendencia del sector industrial deben hacerse para que tenga sentido la estrategia actual? B. ¿Qué Está sucediendo en el Entorno? 1. Análisis de la Industria ¿Cuáles son los factores clave para el éxito competitivo y las oportunidades y amenazas de importancia en el sector industrial? 2. Análisis del Competidor ¿Cuáles son las capacidades y limitaciones de la competencia existentes y potenciales, y sus acciones futuras probables? 3. Análisis Social ¿Qué factores gubernamentales, sociales y políticos de importancia presentarán oportunidades o amenazas? 4. Fuerzas y Debilidades Dado un análisis del sector industrial y de la competencia, ¿cuáles son los puntos débiles y fuertes de la empresa con relación a los competidores presentes y futuros? C. ¿Qué es lo que Debería Estar Haciendo la Empresa? 1. Análisis de los Supuestos y de la Estrategia ¿Cómo encajan los supuestos en la estrategia presente en comparación con el análisis precedente en B? 2. Alternativas Estratégicas ¿Cuáles son las alternativas estratégicas factibles, dado el análisis anterior (¿es actual la estrategia?) 3. Elección Estratégica ¿Cuál alternativa se relaciona mejor con la posición de la compañía ante las oportunidades y peligros externos? *Estrategia Competitiva en los nuevos tiempos* En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de sus tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva. Las tres estrategias genéricas antes esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que los competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa. Las estrategias competitivas de hoy exigen un cambio constante, una persistente creación de nuestra propia competencia, un inmutable estar un paso adelante de lo que requiere el cliente y nuestros socios de negocios. Si bien es cierto que estas intenciones han estado por varios años en la mente de los administradores actuales, habían sido imposibles de implementar por la falta de tecnología apropiada. La implementación de las estrategias actuales de los negocios mediante el uso de las nuevas tecnologías (tales como Internet) ha recibido el nombre de "Segunda Revolución Industrial".
	INFOGRAFIA
	ESTRATEGIAS GENÉRICAS COMPETITIVAS http://www.ujaen.es/dep/admemp/profes/pnunez_archivos/Tema1_lade.pdf HISTORIA Y PENSAMIENTO ESTRATÉGICO http://www.vaneduc.edu.ar/uai/comuni/conexion/conexion-6/pensamiento-estrategico.htm LOS PILARES QUE SOSTIENEN LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/17/pilaresdirest.htm PENSAMIENTO ESTRATEGICO http://www.infosol.com.mx/espacio/cont/trin/pensam.htm ESTRATEGIAS COMPETITIVAS http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/menestra.htm ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENERICAS DE PORTER http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc057.htm PLANEACIÓN Y DIRECCIÓN ESTRATEGICAS http://www.oocities.org/espanol/planydirest/pla/p.htm LA INTERNET COMO PASO INICIAL PARA SU UTILIZACIÓN DENTRO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS. http://www.deltaasesores.com/prof/PRO077.html