Primera Parte:
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard
en inglés) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute,
la división de investigación de KPMG, patrocinó
un estudio de un año de duración sobre múltiples
empresas: “La medición de los resultados en la empresa
del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de
que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación,
que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad
financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el
estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones
de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad
y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.
El Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado
en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas
(“Múltiples dimensiones que la
metodología plantea para ver el desempeño estratégico
del negocio.”): financiera, clientes, procesos internos
y aprendizaje y crecimiento. El grafico 1 muestra de manera descriptiva
los aspectos asociados a cada perspectiva.
Grafico 1. Tomado de:
http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectivas.htm
La figura 1, objeto central del presente análisis, reseña
los objetivos (“Propósitos o nortes
muy específicos a donde se debe llegar”), asociado
a cada perspectiva.
Figura 1. Lamina 13. (Segunda etapa: Perspectivas y objetivos). Modelo
tomado de e-Libro Balanced Scorecard.
El Cuadro de Mando Integral (CMAI) permite, como
ya se ha señalado, contemplar y proporcionar información
de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:
Perspectiva Financiera: ¿Qué
esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento
adecuado. En función de esto el objetivo asociado a esta perspectiva
es la RENTABILIDAD DEL NEGOCIO.
Perspectiva del Cliente o Consumidor:
¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es la base para poder permanecer en un
mercado altamente competitivo. Los clientes esperan productos y/o
servicios de óptima calidad, a un precio razonable, y oportuno
en lo que a tiempo se refiere. La empresa persigue el crecimiento
de la cuota de mercado, o la retención y adquisición
de nuevos clientes mediante la satisfacción de éstos.
Perspectiva Interna: ¿en
qué puede la empresa destacar?, ¿Internamente que puede
hacer la empresas para satisfacer las expectativas de los clientes?
Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir
la satisfacción de los consumidores, siendo un factor fundamental
la innovación dentro de la empresa.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento:
¿Qué debe permanecer en mejoramiento continuo?
La lucha por la permanencia en el mercado y el posicionamiento preponderante
es férrea, razón por la cual la empresa debe ser apta
para cambiar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es
necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas,
esto deben ir asociados a la satisfacción del empleado, su
aprendizaje, la productividad y la retención del mismo.
La implementación del CMI favorece la motivación
de los empleados; mejora todas las etapas de la Cadena de Valor; satisface
las expectativas de los clientes y logra su fidelidad; finalmente
y en consecuencia, permite mayores rendimientos económicos
a los accionistas.
Todo lo señalado anteriormente justifica la
migración de las empresas hacia una gestión basada en
el Cuadro de Mando Integral.
Segunda Parte:
Figura 2. Lamina 14. (Tercera Etapa Balanced Scorecard Perspectivas).
Modelo tomado de e-Libro.
En la Figura 2 se evidencia de forma grafica que
en esta metodología ninguna perspectiva funciona de forma independiente,
sino que se interrelaciona y se orienta hacia la perspectiva financiera.
Las relaciones entre los objetivos estratégicos son de causalidad.
Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios
que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial
y los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
El conjunto de las perspectivas y de los objetivos
se representan en forma gráfica en un mapa estratégico
(ver ejemplo en Grafico 1), donde se visualiza claramente la estrategia
empresarial y las relaciones causa – efecto entre objetivos.
Grafico . Ejemplo de la representación grafica
de la relación entre objetivos estrategicos. Tomado de ¿?????
Para comprender mejor este aspecto (objetivos relacionados)
se hace necesario definir los siguientes aspectos: