Especialización en Gerencia de Sistemas de Información

 Análisis e  Interpretación de Organizaciones

Realizado por: Beatriz Pérez

 
 

TRABAJO 2

Actividad 1

Analizar, interpretar y elaborar un documento no superior a dos páginas donde se explique el contenido de la lámina 13 e iguales características la lámina 14.

 
     
 

 

Primera Parte:
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) data de 1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG, patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico.

El Cuadro de Mando Integral usa un modelo basado en indicadores y objetivos que gira en torno a cuatro perspectivas (“Múltiples dimensiones que la metodología plantea para ver el desempeño estratégico del negocio.”): financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. El grafico 1 muestra de manera descriptiva los aspectos asociados a cada perspectiva.

 

Grafico 1. Tomado de: http://www.deinsa.com/cmi/cmi_perspectivas.htm

La figura 1, objeto central del presente análisis, reseña los objetivos (“Propósitos o nortes muy específicos a donde se debe llegar”), asociado a cada perspectiva.

Figura 1. Lamina 13. (Segunda etapa: Perspectivas y objetivos). Modelo tomado de e-Libro Balanced Scorecard.

El Cuadro de Mando Integral (CMAI) permite, como ya se ha señalado, contemplar y proporcionar información de la empresa sobre cuatro ángulos diferentes e importantes:

Perspectiva Financiera: ¿Qué esperan los accionistas?
Quienes invierten su dinero esperan, en forma legítima un rendimiento adecuado. En función de esto el objetivo asociado a esta perspectiva es la RENTABILIDAD DEL NEGOCIO.

Perspectiva del Cliente o Consumidor: ¿qué esperan de la empresa?
El buen Servicio al cliente es la base para poder permanecer en un mercado altamente competitivo. Los clientes esperan productos y/o servicios de óptima calidad, a un precio razonable, y oportuno en lo que a tiempo se refiere. La empresa persigue el crecimiento de la cuota de mercado, o la retención y adquisición de nuevos clientes mediante la satisfacción de éstos.

Perspectiva Interna: ¿en qué puede la empresa destacar?, ¿Internamente que puede hacer la empresas para satisfacer las expectativas de los clientes?
Los Procesos de la empresa deben estudiarse y evaluarse para conseguir la satisfacción de los consumidores, siendo un factor fundamental la innovación dentro de la empresa.

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: ¿Qué debe permanecer en mejoramiento continuo?
La lucha por la permanencia en el mercado y el posicionamiento preponderante es férrea, razón por la cual la empresa debe ser apta para cambiar y mejorar. Los productos cumplen su ciclo de vida y es necesario disponer de unos nuevos, con capacidades mayores y atractivas, esto deben ir asociados a la satisfacción del empleado, su aprendizaje, la productividad y la retención del mismo.

La implementación del CMI favorece la motivación de los empleados; mejora todas las etapas de la Cadena de Valor; satisface las expectativas de los clientes y logra su fidelidad; finalmente y en consecuencia, permite mayores rendimientos económicos a los accionistas.

Todo lo señalado anteriormente justifica la migración de las empresas hacia una gestión basada en el Cuadro de Mando Integral.

Segunda Parte:

Figura 2. Lamina 14. (Tercera Etapa Balanced Scorecard Perspectivas). Modelo tomado de e-Libro.

En la Figura 2 se evidencia de forma grafica que en esta metodología ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que se interrelaciona y se orienta hacia la perspectiva financiera. Las relaciones entre los objetivos estratégicos son de causalidad. Cada una de las perspectivas contendrá los objetivos necesarios que al ejecutarlos llevarán a alcanzar la visión empresarial y los resultados esperados por los accionistas de la empresa.

El conjunto de las perspectivas y de los objetivos se representan en forma gráfica en un mapa estratégico (ver ejemplo en Grafico 1), donde se visualiza claramente la estrategia empresarial y las relaciones causa – efecto entre objetivos.


Grafico . Ejemplo de la representación grafica de la relación entre objetivos estrategicos. Tomado de ¿?????

Para comprender mejor este aspecto (objetivos relacionados) se hace necesario definir los siguientes aspectos:

  • Indicadores: Comprobación del cumplimiento de objetivos
  • Metas: Cuantificación del indicador.
  • Ponderación: Peso que se atribuye un objetivo en función de su importancia.
  • Responsables: Funcionario que debe garantizar el cumplimiento de las metas paneadas.
  • Periodicidad: Frecuencia de aplicación del índice.
  • Vigencia: Período de tiempo de validez del indicador y su meta
  • Planes de Acción: Acciones o iniciativas a emprender.

El hecho de que los objetivos estratégicos estén interrelacionados entre sí posibilita el fortalecimiento total de la organización, ya que éstas por lo general manejan indicadores aislados, definidos independientemente lo que genera que algunas áreas se beneficien en detrimento de otras, lo que se busca con todo esto es integrar todos los sectores funcionales, unificando criterios en procura de la consecución de los objetivos estratégicos mediante sus relaciones causales.