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UNIVERSIDAD
DE PUERTO RICO EN HUMACAO
CENTRO
DE COMPETENCIAS DE
MÓDULO
INSTRUCCIONAL:
ADMINISTRACIÓN
DE CONFLICTOS
PROF.
VÍCTOR ARIEL MOJICA
JUNIO
2005
Tabla de
contenido
Página
1
INTRODUCCIÓN
Este módulo
se creó con el propósito de atender el tema de la administración
de
conflictos de una manera más abarcadora que en los cursos de Principios
de Gerencia
y, a la vez, de forma tal que el estudiante pueda estudiar de
manera
independiente. Este módulo pretende asegurar que los estudiantes
que se
matriculen en el curso ADMI 3005 – Principios de Gerencia -
desarrollen
destrezas de administración de conflictos que les capacite para
lidear con
los conflictos o falta de éstos en las organizaciones donde
eventualmente
se desempeñarán como gerentes. La administración de
conflictos
se considera una de las destrezas interpersonales básicas que los
gerentes
deben desarrollar para poder administrar efectivamente. En
adición,
los gerentes deberán desarrollar otras destrezas interpersonales tales
como:
comunicación, negociación, delegación, consejería y destrezas
políticas.
No obstante, este módulo también puede ser útil para toda persona
que desee
atender los conflictos interpersonales que experimentamos todos,
en
distintas instancias en nuestras vidas, de una manera más efectiva.
En primer
lugar, se presentarán en este módulo los conceptos esenciales
sobre la
administración de conflictos, de una forma lógica, siguiendo los
objetivos
específicos que se pretenden lograr con este módulo instruccional
y que se
detallan más adelante. Es importante mencionar que, para cada uno
de estos
objetivos específicos, se han preparado una serie de actividades que
el
estudiante deberá llevar a cabo para que se logre el propósito del mismo.
El tiempo
para terminar el módulo dependerá del estudiante. Sin embargo,
el profesor
del curso puede incluir preguntas y ejercicios sobre este tema en
el examen
que administrará y que incluye el capítulo de destrezas
interpersonales.
Si este fuera el caso, el profesor le notificará en cuánto
tiempo debe
terminar de estudiar el módulo.
2
OBJETIVO
GENERAL:
El objetivo
de este módulo es capacitar a los estudiantes en el desarrollo de
destrezas
necesarias para la administración de conflictos.
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS:
Al
finalizar el módulo, el estudiante podrá:
1. definir
lo que es un conflicto.
2.
mencionar las posibles causas de los conflictos en las organizaciones.
3.
diferenciar los términos “resolución de conflictos” y “administración
de conflictos”.
4. explicar
la importancia de la administración de conflictos para la
gerencia
efectiva.
5.
describir los distintos estilos de manejo de conflictos.
6.
describir los aspectos que un gerente debe considerar para poder
resolver
conflictos efectivamente.
7. explicar
cuándo deben resolverse los conflictos y cuándo debe
estimularse
el conflicto.
8. explicar
las técnicas que pueden utilizarse para estimular el conflicto.
9. analizar
y solucionar situaciones de conflicto
de manera efectiva.
3
INSTRUCCIONES
Este
módulo se diseñó para que el estudiante pueda estudiar el
tema de
administración de conflictos de manera independiente.
Por lo
tanto, el estudiante deberá leer las instrucciones que se
presentan
con detenimiento para que pueda lograr los
objetivos
del mismo. Recuerde que la administración de
conflictos
es una destreza que todo futuro gerente debe
dominar
si pretende ser efectivo. Es por esta razón, que no
debe
tratar este módulo de manera superficial.
Cada
parte de este módulo presentará instrucciones
específicas
que le indicarán que debe hacer. Las partes son:
Pre-prueba
Presentación
de la información relevante
Hojas de
trabajo
Post-prueba
4
Pre-prueba
(Auto-evaluación)
I.
Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C
para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para
aquellas que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de
cada aseveración.
____1. La
respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
ésta será
positiva o negativa.
____2.
Todas las crisis causan estrés.
____3. El
término administración de conflictos y resolución de conflictos
son
sinónimos.
____4. En
un conflicto, las
emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interacción
se hace imposible.
____5. Los
conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.
____6. Es
preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean más de
índole afectiva que cognoscitivo.
____7. La
administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo
de conflicto en un grupo.
____8. La
administración de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos
triviales.
Con el
propósito de diagnosticar tus conocimientos
sobre el
tema de administración de conflictos, te
solicitamos
que contestes esta prueba. Al final del
módulo
podrás contestarla de nuevo para que puedas
corroborar
si pudiste alcanzar los objetivos del
mismo.
5
____9.
Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el
éxito de
administrar el conflicto.
___10.
Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta de
comunicación.
____11. A
menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son
causados
por diferencias personales.
____12.
Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que
se debe
utilizar es la de forzamiento o agresión.
____13. La
estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.
____14. La
estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto
ganen.
____15. Una
causa de conflicto
puede ser la incompatibilidad de metas.
____16.
Estimular el conflicto
debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo
mejor es mantener la paz y cooperación no importa el
precio.
____17.
Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable
que
estimule el conflicto.
____18. Los
conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están
caldeados.
____19.
Cuando uno decide atender un conflicto,
conocer las partes mejora
la
probabilidad de resolver el conflicto.
____20. Uno
puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situación
que está causando el problema.
____21. Un
impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolución
de disputa.
____22. Una
manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de
disputa es
tomar un descanso.
6
____23. El
responsable de un impasse es el profesional de resolución de
disputas.
____24. En
la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando
están en conflicto
con sus subordinados.
____25.
Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen
nuestra atención.
II.
Escoja la mejor contestación:
___26.
Mantener el nivel óptimo de conflicto
en un grupo se conoce como:
a.
resolución de conflicto
b.
negociación
c.
destrezas políticas
d.
administración de conflicto
___27.
Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a
trabajar conflictos es de un
a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%
___28.
Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad,
el factor de personalidad que se relacionó
positivamente
con el éxito gerencial fue
a. la extroversión
b. el
liderazgo
c. las
destrezas de comunicación
d. la
habilidad para manejar conflictos
___29.
¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de
conflictos?
a. atender
los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer
tu estilo de manejo de conflictos básico
c. entender
la situación que ha creado el conflicto
d. conocer
el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes
del conflicto
7
___30. Los gerentes
deberían hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente
los conflictos, excepto:
a. evitar
conflictos triviales
b. evitar
conflictos inmanejables
c. intentar
resolver cada conflicto
d. mantener
el conflicto
funcional
Has
terminado con la pre-prueba del módulo. Ahora
puedes
ver cuánto dominas el contenido que se presenta
aquí. Ve
a la página 48 y coteja tus contestaciones.
Luego
puedes volver a esta página para continuar.
• Si al
ver tus resultados encuentras que has
aprobado
por lo menos 27 de los 30 ejercicios,
entonces
este módulo te servirá como un repaso a lo
que ya
sabes.
• Si por
el contrario, obtienes una puntuación menor
a 27,
entonces te aconsejo que lo trabajes con
detenimiento
y aprenderás acerca de cómo manejar
conflictos
en forma efectiva en y fuera del escenario
de
trabajo.
¡ADELANTE CON EL MÓDULO!
¡Puede abrirte puertas al éxito!
8
Sección I:
Crisis
En esta
sección podrás:
Comprender
mejor las crisis .
Repasar
eventos en la vida que pueden causar crisis.
Comprender
la relación entre las situaciones y las
emociones.
Enumerar
posibles formas de manejar las crisis.
Algunos
eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser
positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunos
ejemplos de
crisis típicos son:
el
matrimonio
la muerte
de un ser querido
un divorcio
la pérdida
del empleo
el comienzo
de un nuevo empleo
una mudanza
o re-localización
un cambio
repentino en el status financiero
la pérdida
de un amigo(a)
un
accidente de auto
una demanda
legal
un juicio
en corte
En las
próximas siete (7) secciones comenzarás a
aprender
sobre la administración de conflictos.
Cada
sección establece los objetivos particulares
que
debes alcanzar para dominar el material. En
adición,
cada sección incluye ejercicios para
estimular
el aprendizaje. Asegúrate de
contestarlos
antes de pasar a la próxima sección.
9
En la
siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea
el caso,
lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para sus
contestaciones,
utiliza papel adicional.
Hoja
de trabajo núm. 1
Crisis
1. Redacta una breve
definición de la palabra “crisis”.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ¿Cuál fue tu última
crisis?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. ¿Qué sentiste durante
esa crisis?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. ¿Cómo tus emociones
afectaron tu comportamiento?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Piensa en dos
amigos(as) o miembros familiares que han estado
involucrados en crisis.
Describe brevemente cómo manejaron sus
crisis.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
10
Algunos
eventos en la vida que pueden causar crisis
pueden ser
positivos o negativos, aunque todos causan estrés. Algunas crisis
requieren
de procesos de resolución de disputas. Ejemplos de estos son:
disputas
con vecinos
problemas
en relaciones del tipo propietario-arrendatario
disputas
relacionadas a ventas o contratos
disputas de
comunidad
fallas en
hacer cumplir con la ley
Durante las
crisis, las habilidades de las personas para tomar
decisiones
y resolver problemas a menudos se tornan ineficientes. De hecho,
en una
crisis las personas pueden responder peleando o huyendo.
Una crisis
también puede resultar en un punto crucial o decisivo o en
una
oportunidad para crecer. La respuesta de una persona a una crisis en
particular
determina si esta será positiva o negativa. Generalmente, la
reacción
que exhiben las personas cuando perciben algo como una crisis y
entienden
que tienen que lidiar con la misma es de alarma, resistencia y
luego
agotamiento. Las personas que operan constantemente en un modo de
crisis rara
vez pueden ser creativas en la solución de los problemas.
Típicamente,
tampoco escuchan bien o piensan claramente y puede
resultarles
difícil poder ver otros puntos de vista.
Es
aconsejable que una persona que está experimentando una crisis
hable
acerca de la situación que ocasionó la crisis. El comportamiento de las
personas
proviene de sus emociones y, por lo tanto, las personas necesitan
entender
sus emociones antes de que puedan controlar su comportamiento
racionalmente.
Las emociones se generan a partir de los valores
individuales,
sensibilidades y modos de pensar, los cuales están basados en
las
experiencias de vida y lo que se ha aprendido de otros. (Repasar el tema
de
emociones del capítulo 12 de su libro de texto.) Las situaciones no son las
causas de
las emociones. Son nuestras respuestas a las emociones y nuestras
predicciones
acerca de los posibles resultados lo que desencadenan nuestras
emociones.
11
Existen
varias formas de manejar una crisis:
Identificar
los factores que causan la crisis.
Tomar pasos
para reducir o eliminar esos factores.
Identificar
el estrés que resulta de la situación.
Practicar actividades
para reducir o lidear con el estrés mientras
se trabaja
con la crisis.
Explorar
nuestros pensamientos o percepciones acerca de la
naturaleza
de la crisis.
Explorar la
posibilidad de cambiar nuestras percepciones sobre
la
situación, esto es, tratar de ver la situación desde otra
perspectiva.
Buscar
asistencia médica.
Sección II:
Conflictos
En esta
sección podrás:
Definir y
entender lo que implica un conflicto.
Comprender
las implicaciones negativas y positivas
de los
conflictos.
Entender
cómo surgen las disputas.
Conocer los
dos tipos de conflictos básicos.
Enumerar
las etapas del conflicto.
¿Qué es
el conflicto?
Los
miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni piensan de la misma
forma. Por
lo tanto, los grupos pueden experimentar conflicto. En cualquier
organización
es común que surjan conflictos dentro y entre grupos de
trabajo. De
hecho, los conflictos y desacuerdos son inevitables en la mayoría
de los
grupos de trabajo. El conflicto
puede definirse como diferencias
incompatibles
percibidas que resultan en interferencia u oposición mutua. En
otras
palabras, es un proceso en el cual una parte percibe que sus intereses
están en
oposición o se afectan adversamente por otra u otras partes. Esta
definición abarca
una amplia gama de acciones—desde la violencia hasta
formas más
sutiles de disensión. Según esta definición casi cualquier cosa
puede
conducir a un conflicto,
desde comentarios que ofendan a un
miembro del
grupo hasta la lucha por recursos escasos. El conflicto por si
mismo, no
es bueno ni malo. Las situaciones que pueden provocar conflictos
surgen
continuamente en la vida de todas las personas. Una situación se
12
convierte
en un conflicto
debido a las reacciones de las personas con
respecto a
las circunstancias o acciones de otros. Esas reacciones se basan
en valores
aprendidos, prejuicios y experiencias. Los conflictos existen
dentro de
las personas, no son una realidad externa.
Una
percepción de conflicto
usualmente va acompañada del
reconocimiento
de que uno está amenazado de alguna manera –usualmente
por un
sentimiento de pérdida anticipada de algún tipo. La percepción de
conflicto causa un sentimiento de separación con respecto a la
otra parte.
Existen dos
tipos de conflictos básicos: el conflicto
cognoscitivo
(conflicto tipo c) y el conflicto afectivo (conflicto tipo a). Al
conflicto cognoscitivo también se le conoce como conflicto sustantivo y al
conflicto afectivo como conflicto emocional. El conflicto cognoscitivo es
aquel conflicto que surge de
diferencias de opinión relacionadas a problemas
y el conflicto afectivo se refiere
a las reacciones emocionales que pueden
ocurrir
cuando los desacuerdos se vuelven personales. El conflicto
cognoscitivo
incluye desacuerdos relacionados a metas, asignación de
recursos,
distribución de recompensas, políticas y procedimientos y
asignaciones
de tareas. El conflicto
afectivo resulta de sentimientos de
coraje,
desconfianza, miedo, y resentimiento; así como de choques de
personalidad.
El conflicto
cognoscitivo se asocia fuertemente con mejoras en
el
desempeño de los equipos de trabajo mientras que el conflicto afectivo se
asocia
fuertemente con disminución en el desempeño de los equipos de
trabajo. En
el conflicto cognoscitivo,
los miembros de los grupos de trabajo
discrepan
debido a que su peritaje y experiencia es diferente por lo que
tienen
formas distintas de ver los problemas y soluciones. En este sentido, el
conflicto cognoscitivo se caracteriza por un deseo de
examinar, comparar, y
reconciliar
diferencias para producir la mejor solución posible. De hecho,
gerentes
que han participado de equipos de trabajo donde se da énfasis al
conflicto cognoscitivo describen a sus compañeros de equipo
como
“inteligentes”,
“buenos jugadores de equipo” y los “mejores en la industria”.
También
describen sus equipos como “abiertos”, “divertidos” y
“productivos”.
Por otro
lado, el conflicto
afectivo a menudo resulta en hostilidad,
coraje, resentimiento,
desconfianza, cinismo y apatía. Los gerentes que han
participado
de equipos de trabajo donde se da énfasis al conflicto afectivo
describen a
sus compañeros de equipo como “manipuladores”, “llenos de
13
secretos”,
“agotados” y “políticos”. Es por esto que el conflicto afectivo
hace que
las personas se sientan incómodas y disminuyan su compromiso
hacia el
grupo o equipo de trabajo. El conflicto
afectivo también disminuye
la
satisfacción de los miembros del equipo de trabajo, puede conducir a
hostilidad
entre los miembros del equipo y puede disminuir la cohesión del
mismo. Así
que, a diferencia del conflicto
cognoscitivo, el conflicto
afectivo
socava el
desempeño del equipo previniendo que los equipos dediquen su
esfuerzo y
tiempo a las actividades que son críticas para la efectividad del
equipo.
Debido a que los estudios revelan que los conflicto cognoscitivos y
afectivos a
menudo ocurren juntos en los mismos equipos, los gerentes
tienen que
darse cuenta que dar énfasis a los conflictos cognoscitivos no es
suficiente
para administrar los conflictos. Por ejemplo, intentos honestos
para lograr
acuerdos sobre un asunto difícil puede rápidamente deteriorar de
un conflicto cognoscitivo a
afectivo si la discusión se vuelve personal y se
caldean los
ánimos. Por lo tanto, aunque dar énfasis a los conflictos
cognoscitivos
es claramente el mejor enfoque, esto debe hacerse con mucha
precaución.
Una forma
de conflicto surge
de la competencia para sobrevivir. Nos
encontramos
en conflicto cuando
pensamos que no hay suficientes recursos
–tales como
comida, agua, energía o dinero. También, podemos percibir un
conflicto cuando una persona confronta nuestro sistema de
valores, degrada
nuestros
estándares (por ejemplo, haciendo algo que afecta negativamente
nuestros
valores de propiedad) , o perturba nuestra paz. Algunos conflictos
son más
serios que otros; sin embargo, todos tienden a percibirse
negativamente.
El conflicto también puede
percibirse como una motivación para el
cambio. En
este sentido, puede ser positivo en vez de negativo. Los
profesionales
en administración de conflictos pueden ayudar a las personas a
aprender y
crecer en situaciones de conflicto.
Entre otras cosas, uno puede
aprender
que el resultado más importante de un conflicto no es que
prevalezca
la posición inicial de uno y aparentemente “ganar”.
Es
importante reconocer que una poderosa fuente de conflicto
percibido
es el cambio. Sin embargo, el cambio es natural y continuo y, por
lo tanto, no
puede evitarse. Ver el cambio como algo negativo es una
barrera
para el movimiento positivo y la adaptación.
Las cinco etapas del conflicto son: la etapa
latente (donde el conflicto
no es
aparente), la etapa percibida (cuando el conflicto se reconoce por
primera
vez), la etapa del sentimiento (cuando sentimos estrés, ansiedad
u
hostilidad),
la etapa manifiesta (cuando el conflicto es abierto y observable)
14
y la etapa
final (cuando el conflicto
se ha resuelto o se vuelve nuevamente
latente).
Ramificaciones
del conflicto
El conflicto puede tener
ramificaciones negativas obvias para el
funcionamiento
de un grupo. Desacuerdos y batallas internas pueden
socavar el desempeño
de un grupo cuando los miembros del grupo redirigen
sus
esfuerzos para resolver las diferencias en vez de concentrarse en el logro
de las
metas del grupo. En un extremo, el conflicto
puede generar
descontento
y hasta hostilidad de uno o más miembros del grupo o equipo,
puede
disolver los lazos comunes, propiciar que uno o más miembros del
grupo
retengan información que es relevante para la toma de decisiones,
fomentar
que uno o más miembros interfieran con los esfuerzos de los
demás y
puede conducir a la eventual desintegración del grupo. En el peor y
más
lamentable de los casos, el conflicto
en el lugar de trabajo, cuando no se
administra
de manera efectiva, puede resultar en violencia.
Las
repercusiones
negativas que se acaban de identificar pueden provocar que se
atrasen los
trabajos o proyectos, que los costos aumenten y que empleados
valiosos
busquen trabajo en otras organizaciones.
Sin
embargo, todos los conflictos no son malos. Como cuestión de
hecho, los
resultados positivos de los comités y equipos de trabajo no
ocurrirían
sin algún conflicto.
Los conflictos ayudan a identificar áreas
problemáticas
y la necesidad de soluciones. También, pueden promover
cambios a
medida que las partes trabajan para resolver los problemas. Los
conflictos
pueden mejorar el estado de ánimo y aumentar la cohesión de los
miembros
del grupo cuando éstos trabajan en áreas de preocupación o
frustración.
Las investigaciones que se han hecho en este sentido revelan
que niveles
bajos y moderados de conflicto
tienen influencias positivas en el
desempeño
de los grupos, tales como: reducción de apatía, estancamiento y
resistencia
al cambio. La existencia de algún conflicto
mantiene a un grupo
viable,
auto-crítico y creativo. Además, niveles bajos o moderados de
conflicto mejora la calidad de las decisiones, estimula la
creatividad y la
innovación,
promueve el interés y la curiosidad entre los miembros del
grupo,
provee un medio para airear los problemas y liberar las tensiones y
fomenta un ambiente
de auto-evaluación y cambio.
Por
consiguiente, se puede concluir que algún nivel de conflicto en
una
organización es beneficioso, pero demasiado conflicto puede tener un
efecto
detrimental en el desempeño de la organización. En otras palabras,
niveles de conflicto muy bajos indican
que los problemas están siendo
ignorados y
las nuevas ideas obstaculizadas. Por otro lado, demasiado
15
conflicto puede indicar que cantidades excesivas de energía se
están
desperdiciando
en disensión y oposición. Por lo tanto, los gerentes necesitan
entender
las causas del conflicto
y conocer cómo reducirlo o resolverlo
cuando sea
necesario.
Conflicto y disputas
El conflicto es el corazón de la
mayoría de las disputas. A veces el
conflicto ocurre dentro de una persona; lo que puede reforzar
la posición de
la persona
en una disputa con otras partes. Muchas disputas surgen de la
siguiente
manera:
1. Identificación.
El primer paso es identificar el conflicto.
Una
persona
realiza que un desacuerdo con consecuencias existe o
que un mal
o equivocación se ha cometido y la persona articula
la
percepción.
2. Asignación
de culpa. El segundo paso es el de asignar culpa.
Una vez la
persona identifica el desacuerdo o agravio busca e
identifica
a la persona o entidad “responsable” de la situación.
3. Confrontación.
El tercer paso es la confrontación. La persona
confronta a
la persona o entidad que él o ella cree que es
responsable.
4. Disputa.
El cuarto paso es la disputa. La persona formalmente
discrepa o
activamente se involucra en un pleito con la persona o
entidad que
él o ella cree es la responsable.
16
En la
siguiente hoja de trabajo contesta o completa, según sea
el caso,
lo que se te solicita. Si necesitas más espacio para tus
contestaciones,
utiliza papel adicional.
Hoja
de trabajo núm. 2
Conflictos
1. Redacta una breve
definición de la palabra conflicto.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. ¿Cuáles son los dos
tipos de conflictos básicos?
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Menciona las cinco etapas del conflicto.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Piensa en un conflicto que hayas experimentado
y descríbelo
brevemente. Menciona las
implicaciones negativas y positivas del
conflicto en cuestión.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
_____________________________________________________________________
17
Sección
III: Fuentes de conflictos
En esta
sección podrás:
Evaluar las
fuentes de los conflictos
Comprender
la diferencia entre solución de conflictos
y administración
de conflictos
Reconocer
la importancia de la administración de
conflictos
Evaluación
de las fuentes del conflicto
Los
conflictos no surgen del vacío, sino que tienen causas. Debido a
que el
método para resolver un conflicto
está determinado en gran medida
por sus
causas, es necesario conocer las fuentes del conflicto. Las fuentes
del conflicto pueden ser fallas
en la comunicación, diferencias estructurales,
ambigüedad
de roles, interdependencia de tareas, recursos escasos,
incompatibilidad
de metas, sistemas de recompensa pobremente diseñados,
ambigüedades
jurisdiccionales, diferencias de poder y estatus, diferencias
personales
y conflictos anteriores que no se han resuelto.
Diferencias
o fallas en la comunicación
Las diferencias
de comunicación son desacuerdos que surgen de
dificultades
semánticas, malentendidos, y ruido en los canales de
comunicación.
A menudo, rupturas en la comunicación debido a distorsiones
o falta de
comunicación conducen a conflictos.
Estos problemas
probablemente
ocurren cuando un parte no se lleva, no confía o esta enojada
con otra.
Para entender mejor los conflictos por problemas en la
comunicación
se puede referir a algún libro de principios de gerencia que
incluya
algún capítulo sobre comunicación en las organizaciones. En su
libro de
texto puede leer sobre el proceso de comunicación en el capítulo 17
de la
página
que las de
administración de conflictos son parte de las destrezas
interpersonales
que se espera un gerente desarrolle para poder hacer su
trabajo de
manera efectiva.
Es
importante aclarar que, la mayoría de las personas presume que la
mayoría de
los conflictos son causados por falta de comunicación, sin
embargo; en
la mayoría de los conflictos usualmente hay suficiente
comunicación
entre las partes. El error que las personas tienden a cometer
es pensar
que la buena comunicación es sinónimo de que los demás estén de
18
acuerdo con
nuestra forma de ver las cosas. Por lo tanto, lo que a primera
vista
parece ser un conflicto
interpersonal basado en la pobre comunicación
usualmente
resulta ser, después de un análisis más profundo, un desacuerdo
causado por
diferencias en los sistemas de valores, roles, objetivos,
personalidades
y otros factores.
Diferencias
estructurales
Las
organizaciones típicamente se diferencian horizontalmente por la
especialización
y la departamentalización y verticalmente por la creación de
niveles
gerenciales.
(Referirse
al capítulo 8 del libro de texto.) Esta
diferenciación
estructural crea problemas de integración que frecuentemente
resultan en
conflicto.
Las
personas difieren sobre las metas,
responsabilidades,
alternativas de decisión, criterios de desempeño, y
asignaciones
de recursos. Estos conflictos no se basan en problemas de
comunicación
o animosidades personales, sino más bien en la estructura
misma de la
organización.
Ambigüedad
de roles
Expectativas
de tareas que no estén claras y otras incertidumbres
relacionadas
a las tareas aumentan la probabilidad de que algunas personas
estén
trabajando con objetivos cruzados al menos durante algún tiempo.
Interdependencia
de tareas
Dos tipos
particulares de interdependencia de tareas propician los
conflictos.
Una es la interdependencia secuencial, en la cual un individuo o
unidad de
trabajo depende demasiado de otra. Por ejemplo, lo(a)s
mesero(a)s
dependen de los cocineros para poder suministrar las comidas de
manera
rápida. La segunda forma de interdependencia de tarea es la
interdependencia
recíproca, en la
cual los individuos o las unidades de
trabajo son
mutuamente dependientes. Por ejemplo, los agentes de compra
desean que
los ingenieros les provean especificaciones detalladas de manera
que los
agentes de compra puedan negociar mejores costos de los suplidores.
Al mismo
tiempo, los ingenieros necesitan obtener materiales de la calidad
apropiada
en el tiempo justo. De hecho, a veces le resulta más conveniente a
los
ingenieros especificar una marca.
19
Recursos
escasos
Las
posibilidades de conflicto
aumentan cuando la organización
cuenta con
recursos limitados tales como: espacios de oficina, equipo,
adiestramiento,
recursos humanos, fondos operacionales y distribución de
compensaciones.
Por ejemplo, si dos grupos requieren las mismas
facilidades,
cada grupo puede sentir que sus necesidades son más
apremiantes
y pueden rehusarse a llegar a un compromiso.
Incompatibilidad
de metas
Los
miembros de la organización frecuentemente persiguen metas que
son de
algún modo diferentes y se pueden generar conflictos. Por ejemplo,
el personal
de ventas, a menudo, se ve tentado a prometer entrega rápida
para poder
cerrar la venta. Sin embargo, los de manufactura encuentran que
producir
pequeñas cantidades con poco tiempo de aviso interfiere con sus
esfuerzos
de reducir costos.
Sistemas
de recompensa pobremente diseñados
Los
sistemas de recompensa pueden fomentar el conflicto destructivo
cuando
recompensan la competencia en situaciones que requieren
cooperación
para lograr el éxito. Por ejemplo, en Solar Press, Inc., con base
en Napier,
Illinois, un sistema de bonos que recompensaba la producción en
equipo
socavó la cooperación cuando se necesitaba dependencia secuencial
entre los
equipos. Solar logró un mayor éxito cambiando a un sistema de
bonos atado
a los logros de la compañía.
Ambigüedades
jurisdiccionales
Los
conflictos también emergen cuando los límites de las tareas y las
responsabilidades
no están claros. Cuando las responsabilidades sobre las
tareas
están bien definidas y son predecibles, las personas saben donde están
paradas.
Cuando las responsabilidades sobre las tareas no están claras, las
personas
pueden entrar en desacuerdo acerca de quién tiene la
responsabilidad
por tareas específicas o sobre quién tiene autoridad para
reclamar
ciertos recursos.
Diferencias
de poder y estatus
Las
diferencias de poder y estatus ocurren cuando una parte tiene
influencia
indisputable sobre otra. Las personas o departamentos con menos
prestigio
pueden resistir su estatus bajo. Las personas pueden trabar
20
conflictos
para aumentar su poder e influencia en el equipo o la
organización.
Diferencias
personales
Los
conflictos pueden surgir debido a la forma de ser de las personas
y a las
diferencias en sus sistemas de valores. Por ejemplo, la química entre
dos
personas puede hacerles difícil trabajar juntas. Algunos factores, tales
como, el
trasfondo, la educación, la experiencia y el adiestramiento moldean
a cada
individuo en una personalidad única con un conjunto de valores
particular.
El resultado es que algunas personas pueden percibir a otras
como
irritantes, deshonestas, poco fiables, extrañas o, simplemente, difíciles
para
trabajar con ellas. Las diferencias en personalidad, experiencia y
valores
aumentan la probabilidad de conflictos. Por ejemplo, conflictos de
personalidad
con Robert A. Schoellhorn, ex presidente de los Laboratorios
Abbott,
hizo que tres sucesores potenciales dejaran la compañía, causando
preocupación
entre los miembros de
eventualmente
la posición de presidente. Los críticos señalaban que
Schoellhorn,
quien eventualmente fue expulsado de
disensión y
socavaba a los ejecutivos que intentaban construir una base de
poder.
Conflictos
anteriores que no se han resuelto
Los
conflictos anteriores que no se han resuelto tienden a surgir en
conflictos
subsiguientes. A menos que un conflicto
se resuelva
completamente
puede permanecer latente y servir de base para conflictos
futuros
sobre el mismo asunto o asuntos relacionados.
Administración
de conflictos versus solución de
conflictos
El término administración
de conflictos se utiliza, muy a menudo, de
manera
errónea para referirse a la resolución de conflictos. Si todos los
conflictos fueran
disfuncionales, entonces el trabajo del gerente consistiría
solamente
en eliminar o resolver los conflictos. Sin embargo, como ya se
ha
mencionado anteriormente, los conflictos pueden tener un lado positivo.
21
Los
conflictos pueden hacer que un grupo se mantenga viable, auto-crítico y
creativo.
Un grupo que no enfrenta ningún conflicto
está propenso a
volverse
estático, apático, y a no responder a las necesidades de cambio e
innovación.
Por lo
tanto, la administración de conflicto
consiste en mantener un
nivel
óptimo de conflicto
en un grupo. Muy poco conflicto
crea
estancamiento
y demasiado conflicto
interrumpe el trabajo del grupo.
Ambos
extremos son disfuncionales en el sentido de que socavan el
desempeño
del grupo. El trabajo del gerente es balancear el nivel de
conflicto mediante el uso de técnicas de resolución y
estimulación de
conflictos.
Importancia
de la administración de conflictos
La
habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una de
las destrezas
más importantes que un gerente necesita poseer. Un estudio
llevado a
cabo por
administradores
de nivel medio y alto reveló que el gerente promedio dedica
aproximadamente
20 por ciento de su tiempo a tratar con conflictos.
1
La
importancia
del conflicto está
reforzada por una encuesta sobre los temas
que los
administradores practicantes consideran más importantes en el
desarrollo
de programas de gerencia. En esta encuesta la administración de
conflictos
fue catalogada como más importante que la toma de decisiones, el
liderazgo o
las destrezas de comunicación.
2
Para apoyar
más este
argumento,
otro estudio atendió veinticinco destrezas y factores de
personalidad
para determinar cuál, si alguno, estaba relacionada al éxito
(definida
en términos de prioridades de los jefes, aumentos salariales y
promociones)
entre un grupo de gerentes.
3
De las
veinticinco medidas, sólo
una – la
habilidad para manejar conflictos –estuvo positivamente relacionada
al éxito
gerencial.
1
K.W. Thomas
y W. H. Schmidt, “A Survey of Management Interests with Respect to Conflict”,
Academy of
Management Journal, June 1976, pp.315-318.
2
Ibid.
3
J. Graves,
“Successful Management and Organizational Mugging” en J. Papp (ed.), New
Directions
in Human Resource Management ( Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 1978).
22
Hoja
de trabajo núm. 3
Fuentes
de conflictos
1. Vuelve a repasar el conflicto que experimentaste y
que describiste en la
hoja de trabajo número 2.
¿Cuál entiendes que fue la fuente del
conflicto?
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
2. En términos generales,
¿el conflicto que
experimentaste fue positivo o
negativo? Explica tu
contestación.
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
____________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
_______________________________________________________________
___________________________________________________________
23
Sección IV:
Estilos de administración de
conflictos
En esta
sección podrás:
Conocer tu
estilo básico de manejo de conflictos.
Conocer
cuáles conflictos tienden a ser inmanejables.
Evaluar las
partes del conflicto.
Comprender
los diferentes enfoques para reducir o
resolver
conflictos.
Conocer las
técnicas interpersonales de manejo de
conflicto.
Estilos
de manejo de conflictos
Los
científicos del comportamiento han identificado varios estilos de
manejo de
conflictos. La mayoría de las personas poseen la habilidad de
variar su
respuesta a los conflictos de acuerdo a la situación. Sin embargo,
las
personas tienden a preferir un estilo para manejar los conflictos. El estilo
preferido
por una persona es el estilo con que usualmente la persona se
siente más
cómoda o puede ser el estilo que aprendió de su padre, un
maestro
significativo o un compañero de grupo. En otras palabras, la
conducta
exhibida para lidiar con un conflicto
se deriva de tendencias
innatas y
lecciones de vida.
Muchas
personas no se dan cuenta que tienden a usar el mismo o los
mismos
estilos de manejo de conflictos con todos los conflictos. Si esto se
reconoce,
uno puede decidir si un estilo preferido es efectivo o no y
examinar
otros estilos.
A menudo,
el estilo de manejo de conflicto
de una persona puede
predecirse
por el estilo de comunicación de la persona. A pesar de que uno
puede
cambiar el estilo de acuerdo al contexto en que se da el conflicto,
conocer el
estilo personal preferido para el manejo de conflictos ayuda a
predecir
cómo es más probable que uno se comporte y qué opción de manejo
de conflicto es más probable que
uno seleccione.
24
¿Vale la
pena atender todos los conflictos?
No todos
los conflictos merecen nuestra atención. Algunos conflictos
pueden ser
inmanejables. Por lo tanto, es prudente evaluar los conflictos que
realmente
vale la pena atender de manera que no perdamos tiempo y energía
en aquéllos
que es muy poco probable podamos resolver de manera efectiva.
Aunque
evitar un conflicto
pueda percibirse como no estar en control, a
veces es la
respuesta más apropiada. Los gerentes pueden mejorar su
efectividad
y sus destrezas de manejo de conflictos evitando conflictos
triviales.
Es importante seleccionar los conflictos que uno atenderá de
manera
juiciosa, ahorrando energía para aquellos que una vez resueltos
aportarán
más a la organización.
Algunos
conflictos que tienden a ser inmanejables y que, por lo tanto,
debemos
pasar por alto son aquellos donde:
el
antagonismo está profundamente arraigado.
una o ambas
parte desean prolongar el conflicto.
los ánimos
ya están suficientemente caldeados como para que haya
una
interacción constructiva.
Recuerde no
caer en la trampa de creer que un gerente efectivo debe
resolver
todos los conflictos. Algunos están fuera de nuestro círculo de
influencia
y otros, por su naturaleza, no merecen nuestro tiempo y energía.
Evaluación
de las partes
Si uno
decide atender un conflicto,
entonces es importante dedicar
tiempo a
conocer las partes del conflicto.
Algunas preguntas que se deben
tratar de
contestar son:
¿Quiénes
son los involucrados?
¿Qué
intereses representa cada parte?
¿Cuáles son
los valores, personalidades, sentimientos y recursos de las
partes?
25
Cuando se
administra un conflicto,
las probabilidades de éxito aumentan
considerablemente
si uno es capaz de visualizar la situación del conflicto a
través de
los ojos de las partes.
Reducción
y resolución de conflictos
Los
gerentes pueden usar un número de diferentes enfoques para
reducir o
resolver los conflictos. Estos esfuerzos generalmente se
concentran
en minimizar el impacto destructivo.
Cambiar
los factores situacionales
Una manera
obvia de reducir el conflicto
es cambiar los factores de la
situación
que está causando el problema. Por ejemplo, un gerente podría
aumentar
los recursos disponibles, reorganizar para reducir la
interdependencia,
rediseñar sistemas de recompensa, o tratar de mejorar los
sistemas de
comunicación. Desafortunadamente, estas soluciones no son
siempre
viables o pueden ser extremadamente costosas.
Apelar a
metas superordinadas
Si las
situaciones que están causando el conflicto
excesivo son
difíciles
de cambiar, los gerentes podrían tratar de reenfocar a los individuos
o grupos
hacia metas superordinadas. Las metas superordinadas son metas
principales
que requieren el apoyo y esfuerzo de todas las partes. Un
ejemplo
sería asegurar la sobrevivencia de la organización. Otro podría ser
tratar de
vencer a la competencia más visible. El éxito de esta estrategia
depende
grandemente en poder identificar metas que sean suficientemente
importantes
para todas las partes. Por ejemplo, la noticia de un serio defecto
en unas
barredoras industriales enviadas a Japón y el anuncio en 1979 de que
Toyota iba
a entrar al mercado con un nuevo producto tuvo el efecto de unir
a varios
elementos de la compañía Tennant en un esfuerzo colosal para
mejorar la
calidad de sus productos. Hoy día, esta empresa con base en
Minneapolis
mantiene el liderazgo en la industria de equipos de
mantenimiento
de pisos no residenciales como barredoras (“sweepers”) y
pulidoras
(“scrubbers”). Tennant ha captado más de un cincuenta (50%) por
ciento del
mercado mundial en los mercados industriales.
Regatear/Negociar
Regatear y
negociar significa que las partes intentan sistemáticamente
llegar a
una solución. Las partes usan un método de solución de problemas
26
lógico para
identificar y corregir el conflicto.
Este enfoque funciona mejor
si las
partes pueden poner a un lado las animosidades personales y lidear con
el conflicto de manera
profesional.
Mediación
Usar una
tercera parte para resolver una disputa se conoce como
mediación.
Un mediador puede ser un supervisor, un gerente de alto nivel o
alguna
persona del departamento de recursos humanos. El mediador puede
discutir el
conflicto con cada
parte y trabajar hacia una solución. Si no se
puede
lograr una solución satisfactoria para ambas partes, éstas pueden
recurrir a
un mediador para que resuelva el conflicto
y atenerse a su
solución.
Proveer
tareas bien definidas
Cuando el conflicto es el resultado de
ambigüedad en las tareas, los
gerentes
pueden reducirlo mediante la clarificación de las responsabilidades
y las
tareas. De esta forma, todas las partes conocerán las tareas de las que
son responsables
y los límites de su autoridad.
Facilitar
la comunicación
Los
gerentes pueden facilitar la comunicación para asegurar que las
partes
conflictivas aclaran sus percepciones sobre el conflicto. Proveer
oportunidades
para que las partes se junten e intercambien información
reduce el conflicto. A medida que las
partes aprenden más uno del otro se
reduce la
suspicacia y hay posibilidades de mejorar el trabajo en equipo.
Usar un
modo interpersonal en el manejo del conflicto
Otra manera
de manejar un conflicto
es usar un modo interpersonal
para
intentar resolver el conflicto.
Cuando el gerente decide atender un
conflicto puede seleccionar entre ocho opciones de resolución
de conflictos:
evasión, acomodo, pasividad, compromiso;
forzamiento, competencia o
agresión; aserción, colaboración y
solución de problemas. Estas opciones
pueden
considerarse herramientas o técnicas para el manejo de conflictos.
Cada una de
estas opciones tiene sus fortalezas y debilidades y ninguna es
ideal para todas
las situaciones. Debido al estilo preferente de las personas
para
manejar los conflictos se tenderá a usar una técnica en particular para
resolver
los mismos. Sin embargo, el gerente efectivo conocerá todas las
herramientas
y considerará cuál puede ser más efectiva para un conflicto en
particular.
Las técnicas a que nos referimos son:
27
Evasión consiste de ignorar, ocultar o
suprimir deliberadamente un
conflicto con la esperanza de que desaparezca o no se torne muy
grave. Bajo
este modo uno también puede decidir retirarse del
conflicto. Las personas que evitan los conflictos pueden
parecer que
no son
asertivas ni cooperadoras. Más aún, estas personas pueden
parecer
apáticas sobre sus propios asuntos o los asuntos de otros.
Acomodo consiste en mantener una relación
armoniosa otorgándole
mayor
prioridad a las necesidades, preocupaciones o deseos de las
otras
partes que a las propias. Las personas que asumen este estilo de
administración
de conflicto tienden
a querer complacer a los otros
para
mantener la paz aún por encima de sus necesidades personales.
Tales
personas suelen ser muy cooperadoras y nada asertivas. Ceder.
(Perder –
Ganar)
Pasividad
consiste en
pretender que no existe un problema cuando en
realidad sí
existe.
Compromiso
consiste en tratar
de lograr que cada parte ceda algo de
valor para
poder conseguir otros resultados deseados. A menudo, esta
opción
requiere que las partes negocien y, generalmente, también
requiere
una situación que ofrezca a las partes la oportunidad de estar
en una
mejor posición o al menos en una posición que no sea peor
después de
que se resuelva el conflicto.
(Perder – Perder)
Forzamiento,
competencia o agresión consiste en tratar de satisfacer
las
necesidades propias a expensas de las otras partes. Este estilo es
competitivo
y frecuentemente desagradable. La persona que asume
este estilo
tiende a enviar el mensaje de que sus preocupaciones o
asuntos son
todo lo que importa y que piensa ganar a toda costa por lo
que crea
batallas de poder del tipo ganar-perder. También, este estilo
tiende a
polarizar al mayor grado a las partes en disputa. Un estilo
agresivo
podría incluir amenazas de daño presente o futuro hacia una
de las
partes, físico o legal. Este estilo es el que conduce a la guerra.
(Ganar –
Perder)
Aserción
consiste en tratar
el conflicto de
manera asertiva. Una
persona
asertiva atiende sus asuntos y los asuntos de otros con el
mismo
respeto. Esta persona desea satisfacer sus necesidades, pero no
a expensas
de otros. Una persona asertiva probablemente pueda
comprometerse
a colaborar efectivamente.
28
Colaboración
consiste en tratar
de resolver los conflictos mediante la
búsqueda de
soluciones que permitan que las partes logren lo que
desean. En
otras palabras, la solución es de tal naturaleza que todas
las partes
lograr satisfacer al menos sus mayores deseos. Esta opción
requiere
frecuentemente una considerable creatividad para desarrollar
soluciones
que satisfagan las necesidades de todas las partes
involucrada.
Los colaboradores tienden a ser asertivos y cooperadores.
En
conclusión, bajo esta opción todas las partes del conflicto buscan
que se
satisfagan los intereses de todos. (Ganar – Ganar)
Solución
de Problemas consiste
en operar desde un modo de
colaboración
y de cooperación. La persona que exhibe este estilo de
administración
de conflictos busca una base común y explora
opciones
mutuamente satisfactorias en vez de mantenerse
exclusivamente
en su posición.
Uno puede beneficiarse
al aprender sobre su(s) estilo(s) de
administración
de conflictos ya que parte de la administración de conflictos
tiene que
ver con que uno pueda cambiar su estilo si no es el más apropiado
en una
situación particular. Estar consciente del estilo o de los estilos de
administración
de conflicto que uno
suele usar nos ayuda a entender los
estilos de
administración de conflicto
que prefieren los demás.
29
Hoja
de trabajo núm. 4
Estilos
de Administración de Conflictos
1. Describe el estilo de
administración de conflictos que usualmente
usas cuando te enfrentas
a un conflicto en tu
trabajo.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
2. Describe el estilo de
administración de conflictos que
usualmente usas cuando te
enfrentas a un conflicto en
tu hogar.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
3. Describe el estilo de
administración de conflictos que
usualmente usas cuando te
enfrentas a un conflicto
con amistades.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
4. Enumera las
características predominantes del estilo de
administración de
conflictos que usas más a menudo.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
5. Describe un estilo de
administración de conflicto
que tiende a
irritarte.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
6. Describe un estilo de
administración de conflictos que respetas de
otros.
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
______________________________________________________________
30
Hoja
de trabajo núm. 5
Identificando estilos de
administración de conflictos
Situación:
Usted ha
vivido en una casa por diecinueve años y comparte un camino con tres
vecinos.
Algunos de los vecinos tienen el hábito de estacionar en tu propiedad cuando
les place.
Este comportamiento comenzó unos pocos años antes de que usted se
mudara,
cuando nadie ocupaba la casa. Cuando los hijos de los vecinos eran
adolescentes
acostumbraban a correr motoras en el camino y a hacer “wheelies” en tu
patio.
Finalmente crecieron, y tal práctica cesó. Entonces, uno de los vecinos, Juan,
les
preguntó si
podría estacionar su vehículo de acampar en tu propiedad al final del
camino. Tu
esposa dijo que sí aún cuando el vehículo obstaculizaría completamente la
vista que
tiene tu casa del pueblo. Finalmente, después de casi seis años, Juan vendió
su casa y
se mudó a otro lugar. Al fin podría usted disfrutar nuevamente de la hermosa
vista al
pueblo.
Unos días
después, cuando usted se dirigía a su casa, observó que había un vehículo
comercial
donde solía estar el vehículo de acampar de Juan. Usted interceptó al
conductor y
le preguntó qué estaba haciendo. Él le contestó que Juan le había dicho
que podía
estacionarse allí. Usted ripostó diciéndole que Juan no tenía ningún derecho
a decirle
que se podía estacionar allí ya que era su propiedad. El conductor del vehículo
comercial
le informó que estaba viviendo temporalmente con los vecinos del lado y no
tenía donde
estacionar su camioneta. Le pidió que le permitiera estacionarse en su
propiedad
por cinco meses en lo que podía mudarse a su nueva casa, actualmente en
construcción.
Respuesta
Número 1: Usted le
dice que puede estacionarse en su propiedad temporalmente, pero
que tiene
que buscar otro lugar donde estacionar su camioneta.
Este estilo
de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta
Número 2: Usted
verdaderamente odia esta situación. Cada vez que usted ve la
camioneta
se molesta, pero tiene miedo de decírselo al vecino por miedo
a que tome
represalias. Por lo tanto, usted no hace nada.
Este estilo
de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta
Número 3: Usted le
dice al señor que tiene dos semanas para encontrar otro lugar
donde
estacionar y que si para esa fecha no mueve la camioneta, usted
llamará a
la policía.
Este estilo
de manejo de conflictos es: ________________________________
Respuesta
Número 4: Usted le
escribe una nota, indicándole que su interés es recuperar la vista
del hermoso
paisaje que su camioneta obstaculiza. Usted reconoce el
interés del
dueño de la camioneta de encontrar un lugar para estacionar su
camioneta
temporalmente. Usted le ofrece un lugar alternativo en tu
propiedad
que no impide la vista al paisaje.
Este estilo
de manejo de conflictos es: ________________________________
31
Sección V:
Ajustando el estilo de administración
de
conflictos
En esta
sección podrás:
Conocer
cuándo un estilo de administración de
conflictos
puede ser apropiado.
Conocer qué
ocurre en la práctica.
Comprender
el enfoque de tres partes.
Estilos
de administración de conflictos
Aun cuando
la mayoría de las personas prefieran ciertos estilos de
administración
de conflictos, se puede aprender a usar otros estilos que
puedan ser
más convenientes en algunas situaciones particulares. Los
negociadores,
mediadores y expertos en resolución de disputas efectivos
aprenden a
usar todos los estilos de administración de conflictos. Un
comunicador
efectivo examinará las situaciones objetivamente y determinará
el estilo
de administración de conflicto
que es más probable que redunde en
lograr
metas específicas en intervalos de tiempo específicos. Un factor
importante
para determinar el estilo a adoptar lo es el o los estilos de
comunicación
que usen las partes involucrados en la disputa.
Las
siguientes sugerencias arrojan luz acerca de cuándo un estilo de
administración
de conflictos puede ser apropiado:
Evasión.
Uno puede
usar este estilo si el asunto es
trivial, si
otros pueden asumir la
responsabilidad
o si uno tiene miedo de
actuar.
También este estilo puede ser
apropiado
cuando los ánimos están
exacerbados
o cuando una potencial ruptura
debido a
una acción más asertiva pesa más
que los
beneficios de resolver el conflicto.
Acomodo.
Uno puede
usar este estilo si existe la
probabilidad
de efectos negativos a largo
plazo al
sostener un estilo más agresivo.
También
resulta útil cuando el asunto en
disputa no
es tan importante para uno o
32
cuando se
desea obtener créditos para usar
en otros
asuntos.
Pasivo.
Uno puede querer
adoptar un estilo pasivo si
otros se
preocupan o le importa más la
situación y
el asunto no es vital para uno.
Compromiso.
Uno podría
usar un estilo de compromiso si
el poder
está distribuido equitativamente
entre las
partes involucradas y si una
decisión
salomónica (“partir por el medio”)
podría
beneficiar a todas las partes. También
este estilo
puede ser útil cuando es deseable
lograr una
solución temporera de un
conflicto más complejo o cuando las
presiones
de tiempo demandan una solución
conveniente.
Agresivo.
En
ocasiones éste estilo puede ser útil,
especialmente
si uno está tratando con una
persona con
un estilo de administración de
conflicto agresivo, esto es, una persona que
sólo
entiende y valora un enfoque agresivo.
Este estilo
también puede usarse cuando los
asuntos son
de alta prioridad y uno necesita
tomar
acción inmediata o tomar una decisión
o
resolución inmediata. Este estilo puede
también ser
apropiado cuando se tienen que
tomar
medidas poco convencionales o
cuando el
compromiso de otros no es crítico
para la
solución del problema.
Asertivo.
Un estilo
asertivo es útil la mayor parte del
tiempo,
pero puede no ser la mejor opción si
el
recibidor puede interpretar que uno está
siendo condescendiente
o uno está
patrocinando
a una de las partes.
Colaboración.
Uno puede
asumir un estilo colaborativo
cuando uno
quiere que los resultados del
trabajo
tengan un efecto positivo a largo
plazo. Esto
podría incluir que miembros de
un grupo
“compren” un concepto o solución
33
potencial,
luego apoyar el concepto o la
solución
por medio de sus etapas
de
planificación
y desarrollo hasta su
implantación.
También es conveniente este
estilo de
administración de conflictos
cuando las
presiones de tiempo son
mínimas,
cuando todas las partes seriamente
quieren una
solución ganar-ganar, y cuando
el asunto
es demasiado importante para ser
comprometido.
Solución
de problema. Este
estilo de administración de conflictos es
uno de los
más útiles. Con este estilo uno se
concentra
en el problema o conflicto,
genera
alternativas
creativas para resolverlo,
examina las
alternativas con más
detenimiento,
y luego resuelve el problema.
Sin
embargo, puede haber ocasiones cuando,
por alguna
razón, uno desea que el problema
se
prolongue. Algunas razones pueden ser
que el
grupo es más productivo cuando el
problema
persiste, que el tiempo no es el
apropiado
para solucionar el problema o
que, a
veces, las personas sólo quieren que
usted
escuche sus problemas y los valide,
pero no que
los resuelva.
34
Hoja
de trabajo núm. 6
Ajustando
tu estilo de administración de conflictos
1. Describe una situación
real de conflicto (personal
o profesional) en la
cual estuviste
involucrado. Escoge una situación que puedas compartir
con el grupo durante esta
sesión.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
2. Describe brevemente
cómo manejaste la situación. ¿Cuál ha sido tu
estilo típico de
administración de conflictos? Provee ejemplos de
comportamientos que
indican tu estilo de administración de conflictos.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
3. ¿Qué otros estilos de
administración de conflictos entiendes que
hubieses podido emplear
para resolver de manera más efectiva la
situación de conflicto?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
35
¿Qué
ocurre en la práctica?
Aunque la
colaboración es la forma más ventajosa de manejar un
conflicto debido a que se satisfacen las necesidades de todas
las partes, la
evidencia sugiere
que los gerentes a menudo usan la opción de forzamiento
cuando
entran en conflicto
con los subordinados. Por otro lado, los
subordinados
probablemente usen las opciones de evasión, acomodo o
compromiso
cuando están en conflicto
con sus superiores. En muchas
situaciones
de conflicto, se da
la tendencia de que una parte reciproca el
modo de
manejo de conflicto
inicialmente empleado por la otra parte. Por
ejemplo, si
una parte comienza forzando es probable que la otra parte adopte
este mismo
enfoque. Similarmente, acomodar tiende a propiciar que la otra
parte haga
lo mismo. Sin embargo, esta tendencia hacia la reciprocidad no
siempre
ocurre.
Usar un
enfoque de tres partes
Cuando los
gerentes no son parte del conflicto,
éstos pueden asumir
un rol de
tercera parte o persona para tratar de que llegar a una resolución.
Los
individuos que asumen este rol intentan administrar el proceso de
resolución
de conflicto de
manera tal que aumente la probabilidad de éxito.
Usualmente
el gerente asume este rol si las partes son incapaces de resolver
el conflicto por su cuenta y la
resolución es importante para el buen
funcionamiento
de la unidad de trabajo. Es importante conocer que asumir
este rol
también tiene sus desventajas. Una es que la intervención puede
interrumpir
los esfuerzos de resolución que se han logrado. Otra desventaja
es que el
gerente puede estar propenso a considerar sus mejores intereses
cuando
presiona para lograr una resolución lo que provoca insatisfacción de
las partes.
En adición, es posible que el gerente no administre bien el
proceso y
el conflicto escale.
Para evitar estas desventajas, el experto en
solución de
conflictos, M. Deutsch, sugiere que las personas que asuman el
36
rol de
tercera parte sigan los siguientes pasos cuando administran el
proceso
4
.
1.
Establecer relaciones de trabajo positivas con cada una de las
partes del conflicto.
2. Promover
una actitud cooperadora y de resolución de conflicto
entre las
partes.
3. Adquirir
un conocimiento sustancial de los asuntos
relacionados
al conflicto.
4.
Facilitar procesos conjuntos de resolución de problemas que
sean
creativos.
Sección VI:
El impasse
En esta
sección podrás:
Comprender
qué es un impasse.
Enumerar
las causas de un impasse.
Conocer
técnicas para evitar o superar un impasse.
Definición
de impasse
Un impasse
generalmente se define como una falta de movimiento o
progreso en
un proceso de resolución de disputa. Un impasse puede ocurrir
en
cualquier etapa del proceso.
Sin
embargo, lo que parece un impasse para una persona puede ser
sólo un
momento difícil para otra. Si el profesional en resolución de
disputas
identifica un impasse, debe verificar con las partes en disputa para
ver si
éstos perciben la situación de la misma manera. Si una o más de las
partes cree
que se ha progresado, el trabajo debe continuar.
4
M. Deutsch,
“Sixty Years of Conflict”, The International Journal of Conflict Management,
vol.
1, 1990,
pp. 237-263.
37
Causas
del impasse
Un proceso
de resolución de disputas, tal como una negociación o
mediación,
usualmente progresa porque se basa en un conjunto de pasos
lógicos de
comunicación que es probable que resulte en un intercambio
efectivo de
información que conduce a una resolución mutuamente
conveniente.
Si el proceso de resolución de disputas carece de este flujo
lógico de
comunicación se sientan las bases para un impasse.
También
puede surgir un impasse cuando casos o participantes
inapropiados
se envían a negociar o a mediar, por ejemplo, casos que
deberían
ser manejados por abogados y posiblemente terminen en corte.
Si las
partes involucradas no entienden y no están preparadas para el
proceso, es
posible que ocurra un impasse. Un conflicto
psicológico o
valorativo
que incluya emociones, diferentes percepciones o estereotipos
puede
conducir a un impasse. A menudo, las partes necesitan ayuda para
reconocer
que el proceso debe continuar y su participación debe ser lo más
racionalmente
posible, a pesar de sus sentimientos.
Responsabilidad
por el impasse
Los
procesos de resolución de disputas generalmente se perciben
como
proposiciones 50-50; esto es, el negociador o mediador administra el
proceso con
un 50 por ciento de responsabilidad, y las partes en disputa
manejan la
sustancia con el otro 50 por ciento de responsabilidad.
Cualquier
otra forma de adjudicar responsabilidades puede sentar las bases
para un
impasse.
Técnicas
para evitar el impasse
Seguir los
pasos particulares en un proceso de resolución de disputas
basado en
un flujo lógico de comunicación a menudo evita el impasse.
Antes de
que el proceso comience, es importante hacer un diagnóstico de la
disputa
para ver si el proceso a usarse va a ser adecuado. También es bien
importante
asegurar que las partes apropiadas participan en el proceso.
38
Técnicas
para superar el impasse
Un
profesional en resolución de disputas bien adiestrado debe
dominar
ciertas destrezas y técnicas. En la eventualidad de un impasse,
algunas técnicas
que podrían usarse son
Programar
una pausa
Cambiar el
ordenamiento de las sillas, habitación, etc.
Re-programar
o programar una sesión adicional
Reconstruir
los asuntos
Re-asignar
prioridades a los asuntos
Revisar los
pasos anteriores
Pedir a las
partes que reconsideren la situación y sus
posibilidades
Pedir a las
partes que formulen ideas para superar el impasse
Ayudar a
las partes en la evaluación de alternativas para
resolver el
problema
Hacer
sugerencias en el formato ¿Qué tal si……?
Dar una
asignación a las partes, tal como leer un artículo
sobre
negociación o mediación
Resumir los
asuntos en juego
Preguntar a
las partes si desean programar una fecha límite
para
culminar el proceso de negociación/mediación
Notificar a
las partes que usted percibe que s ha llegado a un
impasse y
por qué
Pedir a las
partes que cambie su perspectiva y vea la
situación
desde el punto de vista de la(s) otra(s) parte(s)
Solicitar
las opiniones de peritos externos
En la
eventualidad de que un impasse no pueda superarse, éste
necesita
manejarse. El primer paso consiste en identificar, resumir y
documentar
el progreso logrado al momento del impasse. Algunos
asuntos
pueden haber sido resueltos, y estos también deberían
resumirse y
documentarse. Estos documentos deben proveérsele a las
partes, la
institución que requiere la sesión de negociación o
mediación y
a los abogados, si alguno.
39
Sección
VII: Estimulando conflictos
En esta
sección podrás:
Conocer
cuándo se deben estimular los conflictos.
Conocer qué
podrías hacer para estimular los
conflictos.
Estimulación
de conflictos
Existen
situaciones que requieren que los gerentes estimulen el
conflicto, aunque esta noción suele ser difícil de aceptar.
Para muchas
personas el
término conflicto
tiene una connotación negativa y la idea de
crear a
propósito un conflicto
les resulta contrario a la buena administración.
De hecho,
muy pocas personas disfrutan estar en situaciones de conflicto.
Sin
embargo, existe evidencia que demuestra que se dan situaciones en las
cuales
aumentar el conflicto
es la mejor alternativa. Dada esta realidad y el
hecho de
que no existe una demarcación clara entre conflictos buenos y
malos,
saber
cuándo es muy probable que estimular el conflicto sea la mejor opción.
Aunque no
existe un método definitivo de evaluar la necesidad de más
conflicto, una contestación afirmativa a una o más de las
preguntas de la
Tabla Núm. 1
sugiere una necesidad de estimular el conflicto.
40
Tabla
Núm. 1
¿Se
necesita estimular el conflicto?*
1. ¿Estás rodeado de
personas que siempre dicen “sí”?
2. ¿Los subordinados
temen admitir su ignorancia y sus
incertidumbres?
3. ¿Los gerentes se
concentran más en lograr compromiso y
pierden de vista los
valores, los objetivos a largo plazo o el
bienestar de la
organización?
4. ¿Creen los gerentes
que lo mejor es mantener la impresión
de paz y cooperación en
su unidad, sin importar el precio?
5. ¿Los gerentes se
preocupan demasiado en no herir los
sentimientos de los
demás?
6. ¿Los gerentes creen
que la popularidad es más importante
que la competencia y el
alto rendimiento en la obtención de
recompensas?
7. ¿Los gerentes quieren
alcanzar consenso en la mayoría de
las decisiones?
8. ¿Los empleados
muestran una resistencia alta e inusual al
cambio?
9. ¿Escasean las nuevas
ideas?
10.
¿Existe un nivel muy bajo de rotación de empleados?
* Una
respuesta afirmativa a cualquiera o a todas estas preguntas sugiere la
necesidad de estimular el conflicto.
Traducido
por el profesor Víctor Ariel Mojica.
Fuente: S.P.
Robbins, “’Conflict Management’ and ‘Conflict Resolution’ Are Not Synonymous
Terms”, California
Management
Review, Winter 1978, p. 71. Derechos Reservados 1978 por Los Regentes de
Reimpreso
del California Management Review, vol. 21, no. 2. con permiso de Los Regentes.
Es
importante señalar que, por razones obvias, se conoce más sobre la
resolución
de conflictos que sobre su estimulación. Por cientos de años la
preocupación
principal de las personas consistió en la resolución de los
conflictos
y el interés sobre estimular el conflicto
parece ser relativamente
reciente.
Algunas sugerencias para los gerentes que quieren estimular el
conflicto son:
Cambiar
la cultura organizacional - El primer paso en estimular el
conflicto es que los gerentes lleven el mensaje a los
empleados, apoyado por
sus
acciones, de que no todos los conflictos son malos. Una forma de
lograrlo es
recompensando visiblemente a aquellos empleados que retan el
status quo,
sugieren ideas innovadoras, ofrecen opiniones divergentes, y
demuestran
ser pensadores creativos.
41
Usar la
comunicación – La
comunicación se puede utilizar para estimular el
conflicto. Varias formas de hacerlo son:
Se puede
dar información a los medios sobre posibles
decisiones
y si la noticia genera demasiado conflicto
se puede
negar la
fuente. De esta manera, se sondea de antemano la
opinión
pública antes de tomar una decisión definitivamente.
Ejemplo:
Se filtra
información sobre la posible
asignación
de un juez como miembro de la
Corte
Suprema. Si el candidato sobrevive
el
escrutinio público, el presidente
confirma su
nombramiento.
Se pueden
usar mensajes ambiguos o amenazantes para
estimular
el conflicto.
Ejemplo:
Información
de que una planta podría
cerrar o de
que se podría eliminar un
departamento
o que el despido de una
proporción
de la fuerza laboral es
inminente
puede reducir la apatía,
estimular
nuevas ideas y fomentar la auto-
evaluación.
Dirigir la
atención a las diferencias de opinión que pasaron por
alto las
personas de un grupo.
Incluir
a personas externas – Una técnica ampliamente usada para agilizar
a una
unidad u organización estancada es traer a una persona externa a la
unidad
organizacional cuyo trasfondo, valores, actitudes o estilos gerenciales
difieran de
aquéllos de los miembros actuales.
Re-estructurar
la organización – Debido
a que las variables estructurales
son, a
menudo, una fuente de conflicto;
éstas pueden alterarse como una
técnica
para estimular el conflicto.
Algunos ejemplos son:
o
centralizar decisiones
o aumentar
la formalización
o aumentar
la interdependencia entre departamentos o
unidades
o realinear
grupos de trabajo
o
introducir equipos en culturas altamente individualistas
42
Nombrar
un abogado del diablo – Un abogado del diablo es una persona
que intencionalmente
presenta argumentos en contra de aquellas propuestas
presentadas
por la mayoría o que van en contra de las prácticas normales.
Esta
persona desempeña el rol de crítico aún cuando éste, en su carácter
personal,
pueda estar de acuerdo con algunas posiciones planteadas por los
miembros
del grupo. El abogado del diablo ayuda a evitar el pensamiento
de grupo
(“groupthink”) y estimula el tomar otros cursos de acción a los
tradicionalmente
seleccionados. También, puede mejorar la calidad de las
decisiones
grupales, pero es muy posible que atrase cualquier proceso de
decisión.
Espero
que hayas aprendido a cómo manejar los
conflictos
de manera efectiva dentro y fuera del escenario de
trabajo.
La información que se ha presentado sobre
administración
de
conflictos, aunque no es exhaustiva,
presenta
la información más relevante y básica sobre el tema.
El
dominio de este material te permitirá desarrollar destrezas
efectivas
para la administración de los conflictos que
enfrentarás
en tu vida profesional. Para que puedas evaluar tu
dominio
sobre el tema presentado, te exhorto a que contestes
la
post-prueba que se presenta a continuación. Una vez
completes
la prueba podrás verificar tus contestaciones con la
clave
que aparece justo después de la bibliografía.
¡Ya
has terminado con el módulo!
43
Post
prueba
I.
Indique si las siguientes aseveraciones son ciertas o falsas. Utilice la
letra C
para las aseveraciones que usted entienda son ciertas y F
para aquellas
que entienda son falsas. Utilice el espacio provisto al
lado de
cada aseveración.
____1. La
respuesta de una persona a una crisis en particular determina si
ésta será
positiva o negativa.
____2.
Todas las crisis causan estrés.
____3. El
término administración de conflictos y resolución de conflictos
son
sinónimos.
____4. En
un conflicto, las
emociones pueden exacerbarse a tal punto que la
interacción
se hace imposible.
____5. Los
conflictos son percepciones de las partes involucradas en el
conflicto.
____6. Es
preferible que los conflictos que experimente un grupo de trabajo
sean más de
índole afectiva que cognoscitivo.
Con el
propósito de corroborar cuánto aprendiste con
este
módulo sobre el tema de administración de
conflictos,
te solicitamos que realices la siguiente prueba.
Al
finalizar la misma podrás verificar las contestaciones
correctas
de esta prueba ya que aparecen en la última
página
del módulo. Te exhorto a que seas honesto contigo
mismo y
no mires la clave hasta que hayas terminado de
contestar
totalmente la prueba sin ayuda. Cuando
termines,
compara tus respuestas de ahora con tus
respuestas
a la pre-prueba y así sabrás cuánto realmente
aprendiste.
44
____7. La
administración de conflictos conlleva mantener el nivel óptimo
de conflicto en un grupo.
____8. La
administración de conflictos puede mejorar si se evitan los
conflictos
triviales.
____9.
Poder entender la posición de las partes en un conflicto mejora el
éxito de
administrar el conflicto.
____10.
Según los expertos, la causa principal de los conflictos es la falta
de
comunicación.
____11. A
menudo, los desacuerdos sobre la asignación de recursos son
causados
por diferencias personales.
____12.
Cuando tienen que tomarse acciones poco populares, la técnica que
se debe
utilizar es la de forzamiento o agresión.
____13. La
estrategia de acomodo requiere que cada parte renuncie a algo de
valor.
____14. La
estrategia de evasión busca que todas las partes de un conflicto
ganen.
____15. Una
causa de conflicto
puede ser la incompatibilidad de metas.
____16.
Estimular el conflicto
debe considerarse cuando los gerentes creen
que lo
mejor es mantener la paz y cooperación no importa el
precio.
____17.
Filtrar información sobre acciones futuras potenciales es probable
que
estimule el conflicto.
____18. Los
conflictos suelen ser inmanejables cuando los ánimos están
caldeados.
____19.
Cuando uno decide atender un conflicto,
conocer las partes mejora
la probabilidad
de resolver el conflicto.
____20. Uno
puede reducir los conflictos cambiando los factores de la
situación
que está causando el problema.
45
____21. Un
impasse ocurre cuando se detiene el progreso en un proceso de
resolución
de disputa.
____22. Una
manera de manejar un impasse en el proceso de resolución de
disputa es
tomar un descanso.
____23. El
responsable de un impasse es el profesional de resolución de
disputas.
____24. En
la práctica los gerentes tienden a usar un estilo de compromiso
cuando
están en conflicto
con sus subordinados.
____25.
Según los principios de la gerencia efectiva, todos los conflictos
merecen
nuestra atención.
II.
Escoja la mejor contestación:
___26.
Mantener el nivel óptimo de conflicto
en un grupo se conoce como:
a.
resolución de conflicto
b.
negociación
c.
destrezas políticas
d.
administración de conflicto
___27.
Según el texto, el porcentaje del tiempo que un gerente promedio
dedica a
trabajar conflictos es de un
a. 10%
b. 20%
c. 30%
d. 40%
___28.
Según el estudio de veinticinco (25) destrezas y factores de
personalidad,
el factor de personalidad que se relacionó
positivamente
con el éxito gerencial fue
a. la
extroversión
b. el
liderazgo
c. las
destrezas de comunicación
d. la habilidad
para manejar conflictos
46
___29.
¿Cuál de los siguientes no es una destreza de resolución de
conflictos?
a. atender
los conflictos en el orden en que surgen
b. conocer
tu estilo de manejo de conflictos básico
c. entender
la situación que ha creado el conflicto
d. conocer
el estilo de manejo de conflictos básicos de las partes
del conflicto
___30. Los
gerentes deberían hacer todo lo siguiente para administrar
efectivamente
los conflictos, excepto:
a. evitar
conflictos triviales
b. evitar
conflictos inmanejables
c. intentar
resolver cada conflicto
d. mantener
el conflicto
funcional
47
Bibliografía
Weeks,
Dudley. (1992). The eight essential steps to conflict
resolution:
preserving relationships at work, at home, and in the community.
New York:
Penguin Putnam Inc.
Williams,
Chuck. (2005). Management. (3ra Ed.) USA. South
Western:
Thomson.
Daft,
Richard L. (1997). Management. (4ta Ed.) Florida: The Dryden
Press.
Robbins,
Stephen P. (2000). Management. (2da Ed.) New Jersey:
Prentice
Hall, Inc.
Schermerhorn,
John R. (1999). Management. (6ta Ed.) New York:
John Wiley
& Sons, Inc.
48
Contestaciones
(Pre-prueba y post
prueba)
26. d
27. b
28. d
30. c