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TEORÍA
DEL CONFLICTO SOCIAL
•
Salvador
Antonio Romero Gálvez
∗
1.
INTRODUCCIÓN
El conflicto es parte natural
de nuestra vida. Desde que el hombre apareció en la
Tierra
ha enfrentado el conflicto
y ha ideado formas de solución desde las formas
más
primitivas hasta las más elaboradas en los tiempos actuales.
Podríamos
afirmar que a lo largo de toda la historia los conflictos se han resuelto
típicamente
en dos formas: violenta y pacífica o amigable. Entre estos dos
extremos
se dan matices intermedios que conjugan ambas formas.
A
manera de ejemplo citamos el conflicto
que enfrentaron Adán y Eva en el
Paraíso
Terrenal, cuando Adán percibe que es tentado por su compañera y no
desea
comer el fruto del
árbol de la Ciencia
del Bien y del Mal. Sin embargo, Eva
deseaba
que Adán comiera el
fruto que estaba prohibido. Definitivamente, sus
intereses
eran opuestos, lo cual pudo generar cierto nivel de desavenencia. Esta
situación
conflictiva, implicó cuatro elementos:
a.
Más de un participante
b.
Intereses opuestos
c.
Sentir o percibir la oposición
d.
Un objeto materia de la discordia.
En
este caso, por lo conocido a través de los textos bíblicos, la solución natural
que
utilizaron las partes fue la pacífica o amigable, que se logró gracias a que
Adán
fue convencido de que al comer el fruto prohibido estaba satisfaciendo su
más
caro anhelo: su inmortalidad. Esta comunidad de intereses entre Adán y Eva
fue
lo que permitió encontrar una vía pacífica o amigable de solución: que Adán
comiera
la fruta prohibida.
Parecería
ser que el primer conflicto,
fue entre un hombre y una mujer. Sin
embargo,
no siempre es así, y tampoco se logra siempre una solución pacífica, lo
cual en
la mayor parte de los casos significa resultados funestos para las partes.
Cuando
en las eras primitivas los hombres se organizan en familias y
posteriormente
en clanes - como una necesidad de supervivencia -, demarcan sus
territorios,
en donde sólo ellos podían cazar, pescar y recolectar. Cualquier intruso
pagaba
con su vida el intento de invasión y posesión. Así en forma violenta se
resolvía
el conflicto, cuyo
objeto de discordia era una zona territorial anhelada en
épocas
de escasez.
Esta
circunstancia hacía que los enfrentamientos fueran principalmente entre
clanes,
los cuales medían su poder en base al número, a la fortaleza de sus
miembros
y a los elementos de defensa que poseían, triunfando el más fuerte.
•
Capítulo
I de la Obra
Negociación Directa y Asistida. Lima, ASOPDES, 2003.
∗
Magíster
en Administración de Negocios (ESAN). Arbitro y Conciliador Extrajudicial.
Capacitador
principal de Conciliación extrajudicial autorizado por el MINJUS.
2
En
este último ejemplo podemos ver que, además de los cuatro elementos
señalados
anteriormente, existe un quinto, que aclara la naturaleza del objeto de
discordia:
éste último debe ser escaso, por lo cual dos o más partes compiten por
él.
Lo
anterior, en lo referente a los elementos señalados, es válido para
todos los
tiempos
y para todos los conflictos, desde los más sutiles hasta los de mayor
gravedad.
Esto es importante tener en cuenta para estudiar y analizar el conflicto.
2.
QUÉ ES EL CONFLICTO?
Etimología
Según
el Diccionario de la Lengua
de la Real Academia
Española
1
la
palabra
CONFLICTO procede de la voz latina CONFLICTUS que
significa lo más recio de
un
combate. Punto en que aparece incierto el resultado de una pelea.
Antagonismo,
pugna, oposición, combate. Angustia de ánimo, apuro, situación
desgraciada
y de difícil salida.
Implica
posiciones antagónicas y oposición de intereses.
Concepto
Para
definir el conflicto
es necesario tener claro que para que se produzca un
conflicto, las partes deben percibirlo, es decir, sentir que sus
intereses están
siendo
afectados o que existe el peligro de que sean afectados.
Existen
muchas definiciones, empero, para efectos de nuestra explicación
tomaremos
la que nos presenta Stephen Robbins, por ser una definición amplia y a
la
vez bastante clara para quien se inicia en el estudio del conflicto.
Stephen
Robbins define el conflicto,
con estas palabras:
2
Antes
de continuar con nuestra explicación, es necesario recalcar que todo
conflicto implica necesariamente dos o más
personas o grupos que interactúan,
es
decir, que tienen una relación de doble sentido, donde A se comunica con
B,
y B
se comunica con A.
Otro
aspecto que también es importante destacar es que toda relación entre dos
personas,
entre una persona y un grupo o entre grupos, implica necesariamente
un proceso
de comunicación, que como veremos posteriormente, puede ser
verbal,
escrito y sobre todo corporal. En este proceso donde interactúan dos o
más
partes, es donde se produce el conflicto.
1
Real
Academia Española; Diccionario de la Lengua Española, T. I, P.358. Vigésima Edición.
1984.
2
ROBBINS,
Stephen P., Comportamiento Organizacional, Conceptos, Controversias y
Aplicaciones,
Cap. XIII, P. 461. Edit. Prentice Hall, Sexta Edición, 1994.
“Un proceso que
se inicia cuando una parte percibe que otra la ha
afectado de
manera negativa o que está a punto de afectar de manera
negativa, alguno
de sus intereses”
3
3.
CONFLICTOS FUNCIONALES Y DISFUNCIONALES
La
teoría moderna de los conflictos sostiene que éstos no son ni buenos ni malos
en
sí, sino que son sus efectos o consecuencias los que determinan que un
conflicto sea bueno o sea malo.
Conflictos
Funcionales
Son
aquellos conflictos que se presentan y son de intensidad moderada, que
mantienen
y, sobre todo, mejoran el desempeño de las partes; por ejemplo, si
promueven
la creatividad, la solución de problemas, la toma de decisiones, la
adaptación
al cambio, estimulan el trabajo en equipo, fomentan el replanteamiento
de
metas, etc. Otro ejemplo podría ser cuando en una empresa se decide el
otorgamiento
de un bono económico a la mejor idea que se presente para resolver
un
problema específico o para la creación de un lema para el Programa de Calidad
de la Empresa. Solo un
trabajador o un grupo de trabajadores podrá obtener el
bono
ofrecido si la propuesta es la más original y representa mejor los objetivos
del
Programa
de Calidad.
Pertenecen
a este grupo, los conflictos que posibilitan un medio para ventilar
problemas
y liberar tensiones, fomentan un entorno de evaluación de uno mismo y
de
cambio
3
I.L.
Janis, en una investigación realizada con seis decisiones tomadas durante
cuatro
gobiernos de los Estados Unidos, observó que el conflicto reducía la
posibilidad
de que la mentalidad del grupo dominara las decisiones políticas.
Encontró
que el conformismo de los asesores presidenciales estaba relacionado
con
malas decisiones. Por el contrario, un “ambiente de conflicto constructivo y
pensamiento
crítico estaban relacionados con decisiones bien tomadas”
4
Conflictos
Disfuncionales
Contrario
a lo anterior, existen conflictos que tensionan las relaciones de las partes
a tal
nivel que pueden afectarlas severamente limitando o impidiendo una relación
armoniosa
en el futuro. Generan stress, descontento, desconfianza, frustración,
temores,
deseos de agresión, etc., todo lo cual afecta el equilibrio emocional y
físico
de las personas, reduciendo su capacidad creativa, y en general, su
productividad
y eficacia personal. Si este tipo de conflictos afecta a un grupo le
genera
efectos nocivos que pueden llegar, incluso a su autodestrucción.
Como
es fácil concluir, los conflictos disfuncionales o negativos, constituyen el
campo
de acción del conciliador.
3
ROBBINS,
Stephen . Obra cit. P. 471.
4
JANIS,
I.L., Victims of Groupthink, citado por Robbins S., obra cit. P. 471.
De todo lo
anterior, podemos reiterar que los conflictos se distinguen entre sí,
fundamentalmente,
por sus efectos y consecuencias, los cuales determinan
que un conflicto sea bueno o malo,
funcional o disfuncional, positivo o
negativo.
4
4.
CONCEPCIONES DEL CONFLICTO
Desde
que el conflicto fue
objeto de estudio sistémico y materia de investigación
para
analizar sus causas y su naturaleza, y fundamentalmente, sus formas de
resolución,
hasta llegar al momento actual, se han dado tres corrientes o
enfoques:
el tradicional, el de relaciones humanas y el interactivo.
5
Enfoque
Tradicional:
Tuvo
vigencia en las décadas de 1930 y 1940. Defendía la idea de que todo
conflicto es malo, que es sinónimo de
violencia, destrucción e irracionalidad, y que
por
tanto había que evitarlo, porque afectaba negativamente a las personas,
grupos
y organizaciones. Para resolverlo o prevenirlo, plantea que sólo hay que
atacar
sus causas, que según este enfoque son la mala comunicación, la falta de
franqueza
y de confianza, entre otros. Este enfoque es el que la gran mayoría de
nosotros
tiene acerca del conflicto.
No obstante ya hemos visto que no es así y que
existen
evidencias demostrables que no siempre el conflicto es negativo.
Enfoque
de Relaciones Humanas
Este
enfoque fue vigente desde fines de la década de 1940 hasta mediados de la
década
de 1970. Sostiene que su presencia en las relaciones humanas es un
proceso
natural y que por tanto es inevitable y que debemos aceptarlo
como tal.
Sin
embargo, plantea que no siempre es malo o negativo y que puede ser
beneficioso
para el desempeño
de las personas y los grupos. Significó un avance
en el
manejo o gestión de conflictos.
Enfoque
Interactivo
El
enfoque interactivo acepta el conflicto
como algo natural, pero además sostiene
que
es conveniente fomentarlo. Sostiene “que un grupo armonioso, pacífico,
tranquilo
y cooperativo, tiende a ser estático, apático y a no responder a las
necesidades
del cambio y la innovación.”. Recomienda estimular el conflicto en un
grado
manejable que incentive la creatividad, la reflexión, la forma más eficiente de
tomar
decisiones, el trabajo en equipo,
la
disposición al cambio y el
establecimiento
de metas ambiciosas y alcanzables, contribuyendo a un sentido de
logro.
5.
ELEMENTOS Y PRINCIPIOS DE UN CONFLICTO
De
todo lo expuesto hasta este momento, podemos resumir los elementos y
principios
clave de un conflicto,
de la siguiente forma:
5
Ver
Robbins, S., Obra cit. Pp. 461 y Ss.
Elementos:
LAS PARTES:
pueden ser dos o más
OPOSICIÓN DE
INTERESES: Las partes no ceden
Choque de
derechos o pretensiones
5
nota
al pie
6
6.
ANÁLISIS DEL CONFLICTO
Al
analizar un conflicto,
debemos estudiar su proceso teniendo en consideración
cada
una de sus etapas o
fases, toda vez que por ellas transcurren las personas y
los
grupos cuando enfrentan el conflicto.
Pero este análisis debe ser efectuado
viendo
en cada etapa la oportunidad de su resolución. El análisis de un conflicto
no
debe ser efectuado como un ejercicio académico y en forma estática, si no
como
algo dinámico y con sentido práctico para que sirva de herramienta
al
conciliador
(y a cualquier
persona que enfrente un problema y que tenga que ver
por
su solución).
Roger
Fisher, sostiene que un elemento clave para comprender por qué suceden
las
cosas, es saber por qué las personas toman decisiones del modo que lo
hacen
7
.
Allí la importancia de analizar un conflicto,
pues de lo contrario no se
dispone
de información necesaria para su solución. Para ello debemos conocer a
los
protagonistas del conflicto,
su cultura para entenderlos mejor, los paradigmas
que
prevalecen, las causas que lo originaron, los problemas de comunicación
subyacentes,
las emociones, las percepciones de las partes, los valores y
principios,
formas de reaccionar, la influencia de los factores externos, y sobre
todo,
las posiciones, intereses y necesidades de los protagonistas.
Etapas o Fases de un Conflicto
Teniendo
en consideración lo anteriormente señalado, podemos señalar seis
etapas o fases que caracterizan el proceso de
un conflicto, y que
deben servir de
base
para analizar cada controversia, buscando posibilidades de solución. Para
este
efecto nos basaremos en S. Robbins y en K. Girard / S. J. Koch. Estas fases
son
las siguientes:
a.
Los orígenes o
protagonistas
b.
Las causas o
fuentes
c.
El conocimiento y
personalización
d.
Los tipos de conflicto
e.
Formas de
resolución
f.
Posturas:
posiciones e intereses
a.
Los Orígenes o Protagonistas.
Analiza
el conflicto desde
el punto de vista de las personas o grupos que
enfrentan
un conflicto o
desavenencia. Considera los niveles en que se da la
disputa
y la cultura de cada uno de los protagonistas.
6
GIRARD,
Kathryn y KOCH, Susan J. Resolución de los Conflictos en las Escuelas. P. 45.
Editorial
Gránica. Edición 1997
7
FISHER,
Roger. Mas allá de Maquiavelo. P.22 y 23. Edit. Gránica S.A. Edición 1996.
Principios Clave:
El conflicto no es positivo ni
negativo
Es parte natural
de la vida
Nos afecta a
todos
Entender y
analizarlo ayuda a resolverlo en forma efectiva y
productiva
6
Niveles
El conflicto puede darse en cuatro
niveles:
1.
A
nivel intrapersonal: lo experimenta una persona consigo misma
2.
A
nivel Interpersonal: entre dos o más personas
3.
A
nivel intragrupal. al interior de un grupo
4.
A
nivel intergrupal: entre dos o más grupos.
El
estudio del primer nivel obedece a la necesidad de determinar posibles causas
de
tipo personal (desajustes emocionales, aspiraciones, deseos, frustraciones,
temores,
etc.) que pueden afectar las relaciones interpersonales.
Es
necesario tener en cuenta, que los conflictos pueden abarcar uno o más
niveles, por ejemplo, entre el Gerente de
Producción y el Jefe de Ensamble de
una
empresa (interpersonal e intragrupal) que luego puede ampliarse al Gerente
de
Logística (intergrupal) por las características técnicas de un equipo requerido
para
su compra.
Otro
ejemplo podría ser el problema que surja por la rotura de una luna de la
ventana
de un vecino, ocasionado por el hijo de una familia. Surgirá una
desavenencia
entre la madre y el hijo (interpersonal) por la desobediencia de éste
último
de no jugar pelota frente a la casa del vecino que podría verse agravado por
intervención
del padre (intergrupal); y luego ampliado con la intervención del vecino
cuando
éste reclame airadamente por el perjuicio que se le ha ocasionado, todo lo
cual
podría ocasionar un problema mayor de relación entre las dos familias
(intergrupal).
Cultura
Es la
forma como una persona ve el mundo y está determinada por el conjunto de
experiencias
y valores que ésta acumula a lo largo de su existencia, lo cual
determina
su forma de sentir, pensar y actuar. El análisis de la cultura que
establece
en cierta forma la conducta de los protagonistas de un conflicto, es
importante
no sólo para conocerla, sino también para comprender la forma de
actuar
de los protagonista, a fin de encontrar aspectos que puedan servir para
solucionar
el conflicto.
El
análisis de la cultura de los protagonistas de un conflicto es de particular
importancia
y debe ser tratada con especial atención.
M.
Nakagawa, define la Cultura
en los siguientes términos:
8
8
Nakagawa,
M. A. “ A Closer Look at Culture”. P. 6. Citado por Girard, G. / Koch S.J.,
obra cit.
Pp.
48 y 49
La Cultura es aquella parte de las interacciones y experiencias
humanas
que determina
como uno se siente, actúa y piensa. Es a través de la propia
cultura como uno
sienta pautas para distinguir el bien del mal, la belleza y
la verdad y para
hacer juicios sobre uno mismo así como de los demás. Las
cosas e ideas
que uno valora y aprecia, como uno aprende, cree, reacciona,
etc., todas
están inmersas y son impactadas por la propia cultura. Es la
cultura la que
determina el sentido mismo de la visión que tiene el
individuo de la
realidad.
7
Es
necesario tener en cuenta, que la cultura de las personas puede variar al
cambiar
su actividad, lugar de trabajo, zona donde ubique su residencia. También
puede
cambiar a lo largo de su vida al cambiar sus intereses básicos y por tanto
sus
necesidades. Por ejemplo: un muchacho que se educa en una comunidad
campesina
y que luego se traslada a una gran ciudad a continuar sus estudios
superiores,
donde logra una profesión sobresaliendo por su capacidad, lo cual le
permite
escalar posiciones profesionales, laborales y sociales. A lo largo de su
vida,
inicialmente, habrá estado condicionado por la cultura de su comunidad, y
posteriormente,
su conducta, sus valores, la forma de ver el mundo y solucionar
sus
problemas tendrán un enfoque distinto por influencia de la cultura a la cual se
ha
asimilado.
Por
otro lado, dentro de una cultura, pueden darse sub culturas. Así por
ejemplo,
en una gran empresa que tenga sucursales en Lima, Huancayo,
Arequipa
y Piura, tendrá una cultura organizacional, definida por los valores,
políticas,
procedimientos de trabajo, etc., dentro de la cual están todos sus
trabajadores
independientemente del lugar donde laboren. Sin embargo, cada
una
de las sucursales responderá a las influencias particulares del medio: mayor o
menor
acatamiento a la disciplina, mayor o menor vocación por el trabajo en grupo,
mayor
o menor cohesión y a los lazos de amistad, etc., que harán que existan
cuatro
sub culturas
b.
Las Causas o Fuentes
Es
todo aquello que ha podido originar o motivar el conflicto. Para su
determinación
podríamos plantearnos la siguiente pregunta: ¿Cuál es el
motivo
de este conflicto?
Un conflicto puede originarse
por una gran cantidad de factores, los cuales
pueden
ser clasificados de distintas maneras. Esto es, por su sencillez y
claridad
adoptaremos la clasificación en tres grupos propuesta por S.
Robbins,
9
, en
los cuales ubica todas las posibles causas de un conflicto:
Las
personales
Las
derivadas de las comunicaciones
Las
estructurales o del entorno
Causas
Personales
En
este grupo se ubican los sistemas de valores individuales y las
características
de la personalidad que explican el temperamento, el modo de
ser y
las diferencias individuales.
9
ROBBINS,
Stephen. Obra cit., Pp. 464 – 467.
La raza, la
religión, las etnias, el sexo, ocupación, profesión, zona
geográfica,
situación socio económica y otros muchos aspectos más
definen grupos
culturales. Dentro de una cultura pueden darse sub
culturas. La
cultura de una persona puede cambiar, al cambiar su
entorno.
8
Pertenecen
a este grupo, fundamentalmente las percepciones y las
emociones
que muchas veces
son la causa de reacciones negativas.
Podemos
citar en este grupo a los deseos y aspiraciones insatisfechos,
frustraciones,
celos, envidia, necesidad de reconocimiento, de ser respetado,
deseos
de progreso, de pertenencia a un grupo (de aceptación), etc.
Ejemplo: el carácter autoritario y
descomedido de un supervisor, puede generar
innumerables
conflictos con sus colaboradores. Igual puede suceder con los
valores
de una persona (por ejemplo los religiosos) cuando entre un católico y
un
ateo se discute un dogma de fe, como la virginidad de la Virgen María o la
resurrección
de Jesucristo.
Otro
ejemplo: Al llegar
Juan a su casa en la noche, después de un día en el
cual
sufrió humillaciones y fue desplazado de su trabajo habitual, ante la sola
pregunta
de su esposa: de dónde estuvo, le responde con inusual agresividad,
atacándola
verbal y físicamente. ¿Cuál fue la causa del conflicto desatado?: ¿
el
deseo de la esposa de saber dónde había estado Juan? ¿o la frustración,
desengaño
y angustia de Juan?. Juan sólo buscó un pretexto para montar en
cólera.
Causas
derivadas de las comunicaciones
También
pueden generarse conflictos por problemas de comunicación entre las
personas
o grupos, tales como malentendidos, desinformación, problemas
semánticos,
por mentiras o engaños, los gestos y actitudes que forman parte
del
lenguaje corporal, las comunicaciones poco claras o transmitidas a través
de
terceros (teléfono malogrado), etc.
Ejemplo:
el significado que
se da a las palabras no siempre es el mismo en
todas
las culturas y países. En México, por ejemplo, poseen unos hermosos y
confortables
buses a los cuales llaman “camiones”, mientras que en el Perú los
camiones
son vehículos de carga.
Otro
ejemplo: las
redacciones poco claras, dificultan la captación del mensaje
y
pueden ser fuente de conflicto.
Veamos la siguiente frase: “el antecedente de
la
sanción es el opuesto contrario del “deber”; y el “deber” del deudor de la
prestación,
es aquella conducta a la que tiene “derecho” el acreedor; es decir
su
“meta legítima”.
Causas
Estructurales o del Entorno
El
entorno tiene muchísimas variables que pueden afectar a las personas y
grupos
y a sus relaciones. Por ejemplo: disposiciones legales (p.e. el despido
arbitrario
y su secuela, la desocupación); la política tributaria del País (fuerte
carga
tributaria que afecta la liquidez de las personas y las empresas); la falta
de
trabajo, la baja calidad del servicio de salud a cargo del Estado o la
seguridad
social (hace necesario tener un seguro particular); las condiciones
inseguras
de trabajo (hacen peligrar la salud del trabajador); la escasez de
recursos
(no se tiene lo suficiente para cubrir los gastos de la familia); el
sistema
de reconocimiento o premiación en el trabajo (puede generar
insatisfacción
si se percibe injusticia); el estilo de mando duro y exigente, falta
de
limites a la autoridad y responsabilidad, las funciones en el trabajo que no
están
claramente definidas, metas antagónicas entre áreas de una misma
empresa,
posesión irregular de bienes, etc.
9
Ejemplo:
El despido del
trabajo y las falta de oportunidades laborales pueden
exasperar
a los miembros de una familia y ponerlos en condiciones de
frecuentes
conflictos que día a día se van agravando.
Otro
ejemplo: En las
minas del País, por lo general se privilegia en exceso el
cumplimiento
de las metas de producción diarias, generando una fuerte presión
en
los supervisores responsables de cumplir con el tonelaje y la ley de mineral.
Esta circunstancia
obliga a que el supervisor someta a una excesiva presión a
sus
colaboradores (obreros), aún, en muchos casos, a costas de su seguridad.
Esto
genera reclamos, y en algunas oportunidades paralizaciones (paros o
huelgas)
que resultan para las partes, sumamente costosas, más aún si se
produce
un accidente incapacitante o fatal.
c.
El Conocimiento y la
Personalización
Cuando
se da una causa no se produce necesariamente el conflicto. Para que
esto
suceda, la causa tiene que ser percibida y sentida como algo que afecta
de
manera negativa los intereses y necesidades de las partes. Al percibirse un
hecho
que nos afecta negativamente, entonces, surgen sentimientos y
emociones
que preceden a una disputa.
S.
Robbins
10
sostiene
que esta etapa “es importante porque es el punto donde
se
suelen definir las cuestiones del conflicto.
Es el punto del proceso donde las
partes
deciden de qué trata el conflicto.
Y a su vez esta “creación de
sentimiento”
es medular porque la forma en que se defina un conflicto indicará,
en
gran medida, el tipo de resultados que podrían resolverlo.”
“Las
emociones desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las
percepciones.
Por ejemplo . . . las emociones negativas producen una
simplificación
exagerada de las cuestiones, disminuyen la confianza y provocan
interpretaciones
negativas de la conducta de la otra parte. Por el contrario . . .
los
sentimientos positivos aumentan la tendencia a encontrar posibles
relaciones
entre los elementos de un problema, a encontrar una visión más
amplia
de la situación y a encontrar situaciones más innovadoras.”
d.
Tipos de Conflicto
Al
igual que en las otras fases, en ésta también se hace necesario que
analicemos
el tipo de conflicto
que enfrentan las partes a fin de determinar las
formas
de lograr su solución. Estos pueden ser de dos clases:
conflictos
irreales
conflictos
reales
10
ROBBINS,
Stephen. Obra cit. P. 467.
Si no hay
percepción, es decir, si no se personaliza un estímulo o
causa , no se da
el conflicto.
Las emociones
contribuyen a dar forma a las percepciones, y éstas
pueden
desencadenar el conflicto.
10
Conflictos
Irreales
11
Son
ocasionados por problemas de comunicación y de percepciones.
Cuando
la causa es atribuida a problemas de comunicación, puede resultar
su
solución bastante manejable con sólo aclarar los malos entendidos, mejorar
la
comunicación, etc.
En
este tipo de conflictos se encuentran las percepciones. Lamentablemente,
las cosas
y los hechos no siempre son percibidos de igual manera por dos o
más
personas. La historia de relación que en el pasado han tenido los
protagonistas, puede hacer ver y sentir la
actuación de una persona o grupo,
como
negativa y peligrosa para los intereses de la otra parte. Aquí se dan los
prejuicios.
Cuando
las causas se ubican en el campo de las percepciones (que
desencadenan
sentimientos y emociones) son de más difícil solución.
Ejemplo:
“La siguiente historia apareció en el New York Times, el 25 de
Diciembre
de 1980: Se encontraron en un bar, donde él le ofreció a ella que
la
llevaría a su casa. La condujo por calles poco conocidas. Le dijo que era un
camino
más corto. La llevó a casa tan rápidamente que alcanzó a ver el
noticiero
de las 10”
. Cabría
preguntarnos por qué este desenlace nos resultó
tan
sorprendente?. La respuesta está en que hemos atribuido intenciones
producto
de nuestra percepción.
12
Moore
sostiene que a menudo los conflictos se agravan o atenúan por la
percepción
que una parte tiene de la otra. El papel de conciliador, es reducir
las barreras
preceptuales, para lo cual propone cuatro etapas:
13
11
MOORE
Ch. Llama a estos conflictos “innecesario”. Ver Girard y Koch, obra cit. P. 53
12
FISHER,
Roger y URY, William: “Sí de acuerdo como negociar sin ceder”. Pp. 30 y 31.
Edit.
Norma.
Edición 1992.
13
MOORE,
Ch., Obra cit. P. 217
Las cosas y los
hechos no siempre son percibidos de igual manera por
dos o más
personas.
Los hechos son
interpretados por las partes, entre otros aspectos,
según la
historia en común que han tenido.
1. Identificar
las percepciones que tiene una parte
2. Evaluar si
las percepciones son exactas o inexactas.
3. Evaluar la
posibilidad de que las percepciones impidan o
auspicien un
arreglo productivo fundamental
4. Ayudar a las
partes a revisar su percepción cuando existen
estereotipos u
otras deformaciones de la imagen y reducir los
efectos
negativos de esas distorsiones
11
En
este campo se ubican también los valores y principios, que son
cuestiones
muy profundas, y son de muy difícil manejo, e incluso, pueden no
ser
solucionables.
Ejemplo:
el valor
simbólico de los bienes. Pedro se niega persistentemente
a
dividir un bien, no por su valor económico, sino por lo que representa para él,
por
ser una propiedad que fue adquirida con su difunta esposa y del cual
disfrutaron
juntos durante más de 30 años.
Otro
ejemplo: Tenemos en
el conflicto
árabe-israelí. Cuando se discutía el
tratado
de paz con Israel, Egipto no aceptaba la pretensión de Israel de
mantener
una parte de la Península
de Sinaí. Para Egipto, representaba un
símbolo,
por lo cual no era negociable. El Sinaí le debía ser devuelto
íntegramente,
como condición de la firma del tratado de paz.
Un
ejemplo adicional: El
territorio físico-psicológico. Cuando estamos
sentados
en una butaca del cine o de un avión teniendo a un extraño en el
asiento
contiguo, muchas veces sentimos molestia e incomodidad de que
nuestros
brazos rocen con los de nuestro vecino de asiento y preferimos
acomodarnos
hacia el lado opuesto. Esto se explica porque sentimos que una
persona
extraña invade nuestro territorio psicológico, el cual está ligado a
nuestro
sentimiento de seguridad.
Conflictos
Reales
Se
derivan de causas estructurales o del entorno (económicas, legales,
condiciones
de trabajo, ruidos molestos, posesión irregular de bienes, etc.)
Ejemplo:
Juan alquiló hace
tres años una vivienda por la merced conductiva de
S/.1,000
Nuevos Soles. Por dificultades económicas dejó de pagar alquileres
de
los últimos seis meses, teniendo pendiente, además, el pago de arbitrios,
servicios
de agua, luz y teléfono. El propietario le exige la devolución de la
vivienda
y el pago de todo lo adeudado con intereses, que Juan no puede
pagar.
e.
Creencias o Formas de Actuar
Esta
parte del análisis del conflicto
está referido al desenlace que podría tener
el conflicto. Considera al
estilo que generalmente tienen las personas de
actuar
para resolver sus problemas o discrepancias. El conciliador tiene que
evaluar
la disposición que tienen las partes para prever como se resolverá el
conflicto. El estilo o forma de actuar de
cada una de las partes determinará la
posible
solución. En esto tiene gran influencia los aspectos culturales de cada
una
de las personas, que como ya se vio anteriormente, condicionan la forma
de
sentir, de ver y actuar de las personas.
La
solución de un conflicto
depende mucho, no sólo de los aspectos culturales
de
las partes, sino también del medio donde se dé el conflicto. Por ejemplo,
una
empresa, en la cual existe una cultura organizacional, que de una u otra
forma
condiciona la manera de resolver sus conflictos: en forma impositiva y
vertical
o en forma dialogada.
Si
una persona vive y se desarrolla en un ambiente de gran agresividad, es
muy
probable que su estilo sea de “GANAR-PERDER”, es decir, que verá en
una
desavenencia, un “campo de batalla”, en donde su único objetivo es ganar
a
cualquier precio y que la otra parte pierda o que por lo menos no gane tanto.
12
Si
este es el caso de ambas partes, los resultados se verán afectados y
probablemente
determinados en forma poco adecuada para una solución
satisfactoria
para las partes. Es muy probable que uno gane en base a su
poder
o que ambos pierdan. Moore
14
considera
que en este caso el medio de
solución
del conflicto podría
ser la mediación o el litigio judicial, incluyendo
acciones
extrajudiciales como la acción directa no violenta (p.e. las amenazas)
y la
violenta.
El
otro extremo puede ser de una persona con principios que rigen sus
relaciones
y sus formas de actuar frente al conflicto,
mediante la persuasión y
la
cooperación. Su estilo predominante será el de “GANAR-GANAR”. Si las
partes
comparten este estilo, ambas saldrán beneficiadas con un acuerdo
creativo
y satisfactorio. Aquí el conciliador tiene una excelente posibilidad de
actuar,
ayudando a las partes a encontrar una solución creativa y que sea
beneficiosa
para ambos, orientándolos hacia la satisfacción de sus intereses y
necesidades
Entre
estos dos extremos, podemos ubicar distintas formas de actuar que
tienen
las personas.
Para
clasificar las formas cómo reaccionan las personas frente al conflicto,
existe
una gran variedad de modelos. Kenneth Thomas
15
,
identifica cinco
posibles
resultados ligados a la forma de actuar de las personas que viene a
ser
su estrategia para resolver el conflicto.
Estrategias
de solución de un conflicto
1.
La
competencia.
2.
El
evitamiento.
3.
La
adaptación.
4.
El
compromiso negociado.
5.
La
cooperación..
1.
La
competencia
Posición
Gana-Pierde. Posición de suma cero: por cada punto que cede
“A”,
es un punto ganado por “B”. Una parte satisface sus intereses a
expensas
del otro. Las posiciones son rígidas y generalmente existe una
sola
solución. Se negocia en base al poder que tienen las partes. Ejemplo:
cuando
una parte trata de convencer a la otra de que su posición es la
correcta
y que la otra parte está equivocada.
2.
El
evitamiento
Cuando
una parte trata de evitar el conflicto
por distintos motivos. Se da
cuando
una persona que enfrenta un conflicto
desea retirarse o acabarlo.
La
persona elude diplomáticamente un conflicto
o lo posterga. Ejemplo:
cuando
se presenta un proyecto sobre el cual nuestro jefe no desea
pronunciarse,
puede manifestar: “lo voy a estudiar, ya te aviso.”
3.
La
adaptación
Una
persona deja de lado sus propios intereses para satisfacer los de la
otra
parte. Se presenta cuando una parte tiene mucho interés en mantener
en
buen nivel las relaciones con la otra parte. Ejemplo: Cuando una pareja
14
MOORE,
Ch. Obra cit. P. 124.
15
Citado
por Moore, Ch. Obra cit. 120.
13
discute
sobre si ir a ver una película de acción o una histórica. Uno de ellos
cede
a fin de no disgustar a su pareja.
4.
El
compromiso negociado
Se
comparten las pérdidas y ganancias. El poder de las partes es similar,
de
tal manera que ninguna de las partes puede forzar una solución que los
favorezca.
Ejemplo: un arreglo extrajudicial antes de que salga una
sentencia
cuyos resultados podrían ser riesgosos para ambas partes. Se
intercambian
concesiones. Un ejemplo son la mayoría de las negociaciones
colectivas.
5.
La
cooperación
Es la
típica negociación basada en intereses. Las parte trabajan codo a
codo
para satisfacer su intereses y necesidades. Buscan en forma conjunta
alternativas
de solución que consideren “paquetes” que atiendan
necesidades
de las partes. Requiere que las partes confíen uno del otro a
fin
de que puedan discutir con transparencia cada uno de intereses y
necesidades.
Algunos de los intereses resultan interdependientes lo cual
posibilita
soluciones eficientes a entera satisfacción de las partes.
Para
mayor detalle se recomienda ver el Capítulo 4 de “el Proceso de
Negociación”
de Christopher Moore.
f.
Posturas de las Partes
En
los reclamos que plantean las partes se dan las posiciones y los
intereses
que es necesario determinarlos y analizarlos.
Posiciones
Son
las posturas, exigencias y demandas que inicialmente plantean las
partes.
Es todo aquello que las partes creen que quieren. Se limitan a
metas
específicas
Ejemplo:
la exigencia de un pago, digamos de S/. 20,000 Nuevos Soles por
reparación
civil. El que los hijos sean matriculados en un determinado
colegio,
por ejemplo en el “San Agustín”. El obtener un margen de 50% de
las
utilidades de un negocio, etc.
Para
su discusión, generalmente se plantean límites secretos mínimos y
máximos
hasta dónde ceder. Cuando una discusión se basa en posiciones,
las
partes entran en una etapa de regateo, donde la obtención de una
concesión
equivale necesariamente a que la otra parte ceda en algo.
Muchas
veces no se logra un acuerdo cuando una de las partes adopta una
posición
rígida y no cede en lo más mínimo. El balance de poder es
importante
en este tipo de negociación. Discutir en base sólo a posiciones,
generalmente
daña la relación y limita que en el futuro las partes puedan
trabajar
en forma productiva.
Intereses
y Necesidades
Detrás
de una posición, casi siempre, existen determinados intereses y
necesidades
que las partes pretenden satisfacer. A diferencia de las
posiciones,
los intereses y necesidades pueden converger, posibilitando
una
solución mucho más satisfactoria para ambas partes que la simple
atención
de la posición inicialmente planteada.
14
Ejemplo:
dos hermanas
discutían porque ambas deseaban una naranja. Su
madre
al ver que la discusión se tornaba en pelea intervino y partiendo en
dos
la naranja entregó una mitad a cada una de sus hijas, creyendo que de
esa
manera estaba satisfaciendo las posiciones de cada una de las niñas.
Sin
embargo, ambas tenían intereses diferentes pero no opuestos. Una de
ellas
deseaba la cáscara de la naranja para preparar jalea, por lo que luego
de
pelar su parte arrojó al basurero el fruto. La otra, deseaba el fruto para
prepararse
jugo, por lo que igualmente arrojó al basurero la cáscara y utilizó
el
fruto. La posición de ambas era obtener la naranja. Empero, sus
intereses
eran distintos y no contrapuestos. De haberse indagado para qué
querían
las niñas la naranja, ambas hubieran podido obtener el doble, de lo
que
les correspondió. Este es sólo un pequeño ejemplo, de lo que se puede
lograr
en una discusión si se analizan los intereses que están “por debajo”
de
las posiciones o reclamos iniciales.
16
Es
pues, de suma importancia que un conciliador sepa distinguir entre
posiciones
e intereses, para de esta manera ayudar a las partes a que
logren
un acuerdo que sea lo más satisfactorio posible para ambas.
7.
VINCULACIÓN ENTRE LA TEORIA
DE LOS CONFLICTOS Y LA
CONCILIACIÓN
La
conciliación es un
medio de resolución de conflictos, por el cual un tercero
llamado
conciliador asiste a las partes para que puedan, mediante el diálogo,
resolver
sus diferencias, pudiendo proponer alternativas de solución, las cuales
pueden
ser aceptadas o rechazadas por las partes.
El doctor
Iván Ormachea Choque, describe la conciliación en los siguientes
términos:
“La
conciliación es un medio de resolución de conflictos que tiene por
finalidad
lograr consensualmente el acuerdo entre las partes gracias a
la
participación activa de un tercero. Este tercero conciliador tiene tres
funciones
centrales: facilitación, impulso y proposición.”
17
Para
cumplir con su propósito la conciliación utiliza una serie de técnicas y
procedimientos.
En primer lugar, el conciliador debe obtener información sobre el
conflicto que pretende resolver, es decir, de todo el proceso
que ha seguido el
conflicto en cada una de sus fases. Sin esta
información, será muy poco lo que
pueda
hacer el conciliador y los resultados de su esfuerzo podrían verse
seriamente
afectados.
La
metodología de análisis de cada una de las etapas del conflicto, la brinda la
Teoría
de los Conflictos. Por ello es importante que el conciliador no solamente
conozca,
si no que domine dicha teoría, porque al tener que actuar entre las partes
para
manejar un conflicto
y solucionarlo, será necesario que se implemente de
toda
la información posible acerca de cada uno de los protagonistas, de las causas
o
fuentes que lo originaron, del tipo de conflicto que está administrando, de las
16
FISHER,
Roger y URY, William: “Sí … de acuerdo, cómo negociar sin ceder”. Edit. Norma,
1992
17
ORMACHEA
CH., Iván: “La conciliación privada como mecanismo de acceso a la Justicia”,
en
“Acceso a la Justicia”,
editado por la Oficina
Técnica de Proyectos de Cooperación
Internacional
del Poder Judicial, 1997.
15
formas
de actuar o estrategias que cada una de las partes podría utilizar para
resolver
el conflicto, sobre
todo, de las posiciones, de los intereses y necesidades
de
los protagonistas o actores del conflicto.
Las
técnicas que decida utilizar el conciliador, en el campo práctico, dependerá,
por
ejemplo, de los factores culturales que pudieran afectar significativamente a
las
partes;
o si el conflicto es
irreal o real; o si las partes pueden comportarse en un
esquema
colaborativo “Ganar-Ganar”, o por el contrario, en un esquema
competitivo
de “Ganar-Perder”. El tratamiento que se dé a un conflicto, cuyo origen
esté
en percepciones equivocadas, en temores y frustraciones, será muy
distinto,
al
que se dé a otro conflicto
que se origine por el incumplimiento de una obligación
económica
derivada por la falta de recursos económicos del deudor.
Hay
que tener cuidado cuando estudiamos el conflicto como fenómeno social, pues
debemos
interpretar este fenómeno profundamente humano, como una
manifestación
del sistema de interrelación en que vive y se desarrolla la persona
humana.
Debemos, pues, al administrar un conflicto,
estudiarlo como un todo,
como
un sistema,
teniendo en cuenta que lo que sucede en un área, afecta a las
otras
partes y recíprocamente. Toda la información que nos brinda la Teoría de los
Conflictos,
particularmente, en lo referente al proceso del conflicto, hay que
manejarla
o administrarla como parte de un sistema. Así por ejemplo, variables
culturales
de determinado tipo, podrían condicionar la conducta de una persona
frente
al conflicto, como
competitivo, con un esquema de solución “ganar-perder”,
lo
cual podría hacerlo sentirse más cómodo negociando en base a posiciones.
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10.
OFICINA TÉCNICA DE PROYECTOS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL DEL
PODER
JUDICIAL,
“Acceso
a la Justicia”,
1997. Ponencias, estudios y
16
comentarios
presentados durante el Foro “Acceso a la Justicia” realizado en Mayo
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1996.
11.
ROBBINS,
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Controversias
y Aplicaciones”, Edit. Prentice Hall, Sexta Edición 1994.
12.
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no llegue al Río”, Edit. Gránica, 1996.