Gestión de la Calidad

Herramientas Estadísticas de la Calidad

MEJORAMIENTO CONTINUO

El mejoramiento continuo ha sido pilar fundamental para el desarrollo y evolución de lo que ahora se conoce como calidad total. Su origen se puede atribuir a Shewhart y reforzado después por Deming, Taguchi y todos aquellos que han aplicado el enfoque estadístico para el control de la calidad.

Por otro lado, los japoneses dieron un gran impulso al concepto del mejoramiento continuo a través del kaizen (Imai, 1989), que significa mejoramiento continuo, el cual considera que se debe concretar no solo en los procesos productivos sino en todas las operaciones de la empresa, siempre con una orientación hacia la satisfacción del cliente. El mejoramiento continuo se logra a través de todas las acciones diarias (por pequeñas que estas sean) que permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la satisfacción del cliente.

Todas las empresas son creadas con algún propósito o un conjunto de propósitos, y para medir si lo logran la alta administración utiliza indicadores de desempeño. Los indicadores de desempeño de una organización pueden ser de cuatro tipos: económico-financieros, de productividad en relación con cada uno de los procesos que componen la operación de la empresa, de satisfacción de los clientes y de satisfacción de los otros grupos de interés e influencia de la empresa.

TECNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS SENCILLOS, LAS SIETE HERRAMIENTAS BASICAS.

Las siete herramientas básicas fueron propuestas por Kaoru Ishikawa. Según Ishikawa, con siete herramientas básicas se puede resolver 95% de los problemas que presenta una organización, sobre todo en el área productiva. Las siete herramientas básicas para el control de calidad de calidad son: histogramas, diagrama de Pareto, diagrama causa - efecto (diagrama de Ishikawa), hojas de comprobación o de chequeo, gráficas de control, diagramas de dispersión y estratificación

Histogramas
Los histogramas son precisamente la representación gráfica de la distribución de un conjunto de datos. Para preparar un histograma se puede seguir el procedimiento que a continuación se describe:

• Paso 1. Obtener el conjunto de datos que se desea representar mediante un histograma. En un proceso se pueden obtener básicamente cuatro tipos de datos: para análisis, para control del proceso, para regular alguna variable del proceso, y con el propósito de rechazar o aceptar un lote.
  
• Paso2. Identificar el dato más grande y el mas pequeño, y calcular siete rangos entre estos dos valores.
  
• Paso 3. Contar cuantos datos caen dentro de cada rango y representar estas frecuencias mediante una barra cuya altura sea proporcional al numero de datos existente en el rango correspondiente, que a su vez son graficados en una escala horizontal.

Diagrama de Pareto
Este sistema debe su nombre al economista italiano del Siglo XVIII Wilfredo Pareto, quien observó que 80% de la riqueza de una sociedad estaba en manos de 20% de las familias. El diagrama de Pareto es una gráfica de dos dimensiones que se construye listando las causas de un problema en el eje horizontal, empezando por la izquierda para colocar aquellas que tienen un mayor efecto sobre el problema, de manera que vallan disminuyendo en orden de magnitud. El eje vertical se dibuja en ambos lados del diagrama: el lado izquierdo representa la magnitud del efecto provocado por las causas, mientras que el lado derecho refleja el porcentaje acumulado de efecto de las causas, empezando por la de mayor magnitud.

Hoja de verificación
Las hojas de verificación son básicamente un formato que facilita que una persona pueda levantar datos en forma ordenada y de acuerdo al estándar requerido en el análisis que se este realizando.

Diagrama causa - efecto
Estos diagramas reciben también el nombre de su creador, Ishikawa, y en algunos casos también el de ¨ Espina de pescado por la forma que adquieren.
Los pasos para la elaboración de un diagrama causa - efecto son:

• Paso 1. Decidir cual es el problema a analizar o la característica de calidad a considerar.
  
• Paso 2. Escribir la característica seleccionada en un recuadro en el lado derecho de una hoja, y dibujar una flecha gruesa que comienza en el lado izquierdo y apunta hacia el recuadro.
  
• Paso 3. Escribir los factores principales que se cree podrían estar causando el problema en cuestión de acuerdo con la clasificación mencionada en las 6 M´S.
  
• Paso 4. En cada rama, según de la categoría de que se trate, debe escribir con mayor nivel de detalle las causas que considere podrían estar provocando el problema.

Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión es una técnica estadística utilizada para estudiar la relación entre dos variables. La relación entre dos variables se representa mediante una gráfica de dos dimensiones en la que cada relación esta dada por un par de puntos.

La variable del eje horizontal (X) normalmente es la variable causa, y la variable del eje vertical (Y) es la variable efecto. La relación entre dos variables puede ser positiva o negativa.

Gráficas de control
Las gráficas de control son consideradas por Ishikawa como una de las siete herramientas básicas y uno de los medios mas efectivos para detectar la presencia de problemas reales o potenciales.

METODOLOGÍA DE SOLUCION DE PROBLEMAS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO USANDO EL CICLO PHVA

Un problema es una desviación entre lo que se espere este sucediendo y lo que realmente sucede, con la importancia suficiente para que alguien piense que se debería corregir la desviación. La mayoría de los procedimientos para la solución de problemas consisten en una serie de pasos estructurados bajo el concepto de ciclo de mejoramiento de Shewhart (también conocido como ciclo de Deming) que consta de cuatro pasos: planear, hacer, verificar y actuar.

Planear
En el caso de un proyecto de mejoramiento, la fase de planeación, tiene entre otros, el objetivo de asegurar que el proyecto que se seleccionara para el análisis es realmente el mas importante en cuanto a su contribución al mejoramiento de los indicadores clave del negocio. Es conveniente que la alta administración defina desde un punto de vista estratégico cuales son los indicadores que tienen prioridad de mejoramiento.

Hacer
En esta fase el equipo asignado para el proyecto se debe enfocar al análisis de las causas que provocaron la aparición del problema y la búsqueda de alternativas de solución, para después poder proporcionar la que considere mas apropiada para resolver el problema.

Verificar
Las mismas técnicas que fueron utilizadas durante la fase de planeación para evaluar y detectar áreas de oportunidad para el mejoramiento pueden ser utilizadas durante esta fase.

Actuar
Esta fase consiste en incorporar al siguiente ciclo de planeación los ajustes necesarios que se hayan evidenciado en la fase de verificación. La mejora continua consiste precisamente en resolver un problema tras otro sin interrupción.

Técnicas de mejoramiento de procesos complejos:
Siete herramientas administrativas

Aun cuando de acuerdo con Ishikawa las siete herramientas básicas ayudan a resolver la gran mayoría de los problemas que enfrenta una empresa, algunos de ellos, principalmente los de naturaleza intangible y compleja por su alto grado de interrelación con otros problemas, no pueden ser resueltos con estas técnicas y su metodología de solución.
Las siete herramientas administrativas sirven para apoyar la función de liderazgo de la calidad, mientras que las siete herramientas básicas se usan mas en problemas operativos. Las siete herramientas administrativas son: diagrama de afinidad o método KJ, diagrama de relaciones, diagrama de árbol, diagrama Matricial, matriz de análisis de datos, gráfica de programación de decisiones de proceso y diagrama de flechas.

Diagrama de afinidad o método KJ
El diagrama de afinidad es un método que usa la afinidad entre palabras relacionadas con el asunto bajo análisis, de una manera parcial o gradual, con el fin de entender sistemáticamente la estructura del problema.

El procedimiento que se utiliza para realizar un diagrama de afinidad es el siguiente:

1. Decidir el tema.
   
2. Recolectar información verbal de hechos inferencias, predicciones, ideas u opiniones relacionadas con el tema.
   
3. Elaborar tarjetas de información.
   
4. Organizar en grupos las tarjetas, relacionándolas de acuerdo a su afinidad.
   
5. Elaborar tarjetas de afinidad.
   
6. Colocar tarjetas de afinidad con las tarjetas originales de información según sea su relación.
   
7. Repetir pasos 4,5 y 6 para asegurar que los nombres de los grupos de afinidad son los correctos.
   
8. Distribuir los grupos de tarjetas en una hoja nueva, y organizarlas de acuerdo con las afinidades.
   
9. Elaborar el diagrama de afinidad.
   

Diagrama de relaciones
El diagrama de relaciones es una herramienta que ayuda a percibir la relación lógica que existe entre una serie de problemas, actividades o departamentos encadenados como causas y efectos. En los diagramas de las relaciones existe la posibilidad de que se represente mas de un efecto y de que una causa pueda ser al mismo tiempo efecto de otra causa. Esto es, expresa libremente las relaciones entre causas y efectos, y ayuda a descubrir la causa principal que afecta a la situación en su totalidad.

El diagrama de relaciones se construye indicando las relaciones lógicas que existen entre los factores causales. Algunos de los usos que a nivel empresarial se le dan a un diagrama de relaciones son: el desarrollo de políticas de calidad, la introducción y promoción del control total de calidad, mejoras a diseños con base en quejas del mercado, mejoras al proceso de manufactura, promoción de actividades en grupo, cambios administrativos, etc.

El equipo comienza su tarea buscando las posibles causas teóricas del problema bajo estudio. Para ello se recomienda el procedimiento de lluvia o tormenta de ideas. Debido a que las ideas pueden ser de muy diversa índole, el siguiente paso es estratificarlas o categorizarlas, para después representarlas en un diagrama causa - efecto o de Ishikawa.

De la lista de causas reales se deben seleccionar las mas importantes y viables para pensar en posibles soluciones. Las soluciones recomendadas tienen que ser aprobadas por quien corresponda. Posteriormente, se debe formar un equipo responsable para la implementación de soluciones aprobadas, al cual se le asigna el presupuesto necesario para realizarlo en forma exitosa.

Diagrama sistemático o de árbol
El diagrama sistemático representa eventos en forma de un árbol con sus ramas.
Un diagrama sistemático puede ser de dos tipos:

• El análisis de componentes constitutivos, que desglosa los conceptos principales en elementos básicos y presenta su relación con los objetos y con los medios para conseguirlos.
  
• El plan de desarrollo, que muestra los medios y procedimientos requeridos para aplicar con éxito un plan.

La principal ventaja de utilizar el diagrama sistemático es que permite visualizar y enfocar de manera clara y detallada las metas, submetas, así como los procesos y medios que se requieren para lograrlas.

Diagramas Matriciales
Sirve para clasificar situaciones problemáticas utilizando el pensamiento multidimensional. Representa la relación que existe entre los resultados y las causas, o entre los objetivos y los métodos para lograrlo. Entre los tipos de diagramas matriciales está el diagrama matricial tipo L, tipo T, tipo Y y tipo X. Entre sus ventajas tenemos que permiten representar en forma simultánea todas las relaciones posibles entre los distintos factores, así como determinar las áreas de problemas y el lugar y donde se concentran, se pueden realizar análisis de intersección de los puntos para descubrir detalles más específicos y permiten percibir combinaciones específicas. A continuación un ejemplo de una matriz matricial.

Matriz de Análisis de Datos
Facilitan la identificación de problemas, causas y soluciones, a la vez que sirven para hacer recomendaciones a la administración. Esta matriz ordena los datos presentados en un diagrama matricial de tal forma que facilita la visualización y la comprensión de gran cantidad de información. A continuación un ejemplo de una matriz de análisis de datos.

Gráfica de Programación de Decisiones de Proceso
También llamada diagrama de contingencias, permite determinar que procedimiento seguir para obtener los resultados deseados al evaluar el progreso de los eventos relacionados con las variables de salida. La técnica ayuda a anticipar problemas y preparar acciones que los contrarresten para obtener el mejor resultado posible.

Diagrama de Flechas
Se utiliza para programar las actividades necesarias en el cumplimiento de una tarea compleja lo más pronto posible, controlando el progreso de cada actividad. Su objetivo es determinar el tiempo óptimo de un proyecto, identificar las actividades necesarias para el cumplimiento del tiempo mínimo, elaborar un plan completo y detallado, revisar el plan en la etapa de planeación y clasificar las prioridades del proyecto. Es similar a la técnica conocida como CPM ( Camino de Ruta Crítica).

EL MEJORAMIENTO RADICAL: LA REINGENIERIA DE PROCESOS
De acuerdo con Champy (1994), hay cuatro aspectos que se deben considerar en un estudio de reingeniería si se desea tener éxito:

• Cuestionamiento constante sobre el propósito de y la razón de ser de todo lo que se hace en la organización (procesos, productos, servicios, etc.).
  
• El cambio cultural que se necesita en todos los niveles de la organización para crear el ambiente que permita que los cambios a ejecutar operen en un ambiente más propicio.
  
• La creación de nuevos procedimientos, normas y estándares que permitan que la empresa logre mejores niveles de desempeño, así como la determinación de objetivos radicalmente más retadores que los anteriores, y el establecimiento del liderazgo que se requiere para alcanzarlos.
  
• La definición del tipo de personal que se requiere para que el cambio cultural y la puesta en práctica de los nuevos procedimientos sean lo más suave posible, para que exista congruencia con los nuevos modelos de operación y servicio establecidos en las nuevas normas y estándares.

En lenguaje cotidiano reingeniería significa "empezar de nuevo", no es solamente hacer recomendaciones de mejora a los sistemas existentes sino abandonar los procedimientos establecidos y examinar los procedimientos que se requieran para crear el bien o servicio y entregar un producto de valor al cliente.

Según el modelo de reingeniería de Lowenthal, éste se compone de cuatro fases en las que se incluyen en total 13 pasos:

1. Preparación para el cambio: Se sientan las bases para las actividades futuras de la organización.
   
2. Planeación del Cambio: Las organizaciones deben planear su futuro en base a cambios económicos, necesidades de los consumidores, etc.
   
3. Diseño del Cambio: Se utiliza cierta metodología para identificar, evaluar y rediseñar los procesos del negocio.
   
4. Evaluación del Cambio: Se determina un cierto tiempo para evaluar el mejoramiento y definir prioridades de cambio para los siguientes años.
   

Fase I. Preparación Para el Cambio

• Paso 1. Conocimiento de lo que es un proceso de reingeniería por parte de la alta administración: Se involucra a la alta administración en un programa educacional en el que se analizan los aspectos de la reingeniería y de la necesidad del cambio continuo.
  
• Paso 2. Preparación de la fuerza de trabajo para su involucramiento en el proceso de reingeniería: El objetivo principal es preparar el ambiente laboral para disminuir la resistencia natural al cambio.
  
• Paso 3. Identificar las fuerzas competitivas de la organización: En base a ello se desarrollan los estatutos de la visión y misión.

Fase II. Planeación del Estudio

• Paso 4. Desarrollo de un Plan Estratégico de largo plazo (3 a 5 años): El motivo del mismo es preparar el terreno para comparar la visión y misión con las oportunidades de mejoramiento detectadas en el análisis de fuerzas de la empresa y los competidores.
  
• Paso 5. Ciclo anual de planeación operacional del cambio: Opera dentro del Plan Estratégico. En el mismo se definen objetivos operacionales para los próximos 12 meses para determinar cuales son los recursos económicos, materiales y humanos que se piensa requerirá el cambio.

Fase III. Diseño del Cambio

• Paso 6. Identificación de los procesos actuales del negocio: Se deben detectar los procesos críticos o vitales para cumplir y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y definir los indicadores apropiados para medir el desempeño de esos procesos. Se puede utilizar un benchmarking.
  
• Paso 7. Creación de la estructura y definición del plan para realizar la reingeniería de procesos: El equipo de reingeniería debe hacer un plan de trabajo para el proyecto y presentarlo al comité para su autorización.
  
• Paso8. Análisis del proceso actual: Se debe empezar por la descripción del proceso actual, representado mediante un diagrama de flujo de procesos como los comentados. Luego se pasa a la siguiente actividad cuyo objetivo es garantizar la incorporación de la voz del cliente utilizando la técnica QFD. Deben analizarse también los factores culturales asociados al proceso.
  
• Paso 9. Creación del proceso ideal: Es uno de los pasos importantes. Su objetivo es eliminar de la mente del equipo de trabajo cualquier paradigma que le impida diseñar un proceso realmente competitivo.
  
• Paso 10. Diseño y prueba del nuevo proceso: Las diferencias entre el proceso actual y el ideal dan la información necesaria para diseñar el nuevo proceso y los indicadores que midan los efectos del cambio.
  
• Paso 11. Puesta en práctica general del proceso nuevo: Aquí de define la estrategia de implantación de todas las acciones de cambio que deben realizar en todo el proceso.

Fase IV. Evaluación del Cambio

• Paso 12. Evaluación de los resultados del cambio: Se utilizan los indicadores que se emplearon durante la etapa de selección del proceso en el paso 6.
  
• Paso 13. Repetir el ciclo anual de planeación operacional del cambio (paso5): Lo que se quiere es que la reingeniería sea parte de los procedimientos estándar de dirección que utiliza la alta administración.
  

PROGRAMAS ESTANDAR PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD
DE LAS ORGANIZACIONES
Existen dos tipos de programas estándar para el mejoramiento de la calidad de las organizaciones: las Normas ISO Serie 9000 (o su equivalente BS 5750) y los premios de calidad otorgados a las organizaciones con base en un modelo preestablecido.

Los premios de calidad promueven el desarrollo sostenido a largo plazo de la empresa, las cuales se convierten en el modelo a seguir. A continuación se presentan las principales características de las Normas ISO 9000/BS5750 y de los Premios Deming, (Japón), Nacional de Calidad (México), Malcolm Baldrige (Estados Unidos de América) y Europeo.

Normas ISO 9000/BS 5750
Tiene su base en Ginebra Suiza, la Organización Internacional para la Estandarización es un consorcio que agrupa prácticamente a todas las naciones industrializadas. Su misión es desarrollar estándares internacionales que faciliten el comercio internacional. Las normas ISO 9000 se orientan hacia la estandarización de los sistemas de calidad y no están relacionados con un producto en particular.

Para que una organización sea acreditada ISO 9000, requiere que todos sus procesos tanto productivos como administrativos que afecten directamente la calidad del producto y el servicio se realicen dentro del ciclo continuo de planear, controlar y documentar. Hay estándares compatibles con la Norma ISO 9000, que en esencia son muy similares. Por ejemplo en el Reino Unido es la norma BS 5750, en Canadá CSAZ 299, en la India IS 10201, etcétera.

Hay dos objetivos generales de las normas: aseguramiento de la calidad y control de calidad. Para alcanzar estos objetivos se detallan los elementos del sistema de calidad, junto con la norma ISO 8402 llamada Vocabulario Internacional de Estándares de Calidad. El aseguramiento de la calidad abarca la totalidad de los procesos que bien planeados y organizados forman un sistema confiable que da las características del producto y/o servicio. El control de calidad es el conjunto de acciones que se utilizan para que los resultados de los procesos de aseguramiento operen según lo planeado.

El cuerpo de la Norma ISO 9000 describe los elementos de un sistema de calidad estándar a las que clasifica en tres áreas: requerimientos, recomendaciones y lineamientos para la selección y uso de los elementos que conforman la norma.

Premio Deming
Fue el primer reconocimiento de su género y se instauró para destacar la labor de individuos y organizaciones que han demostrado un nivel sostenido en la práctica del control total de calidad. Se entrega en tres categorías: el otorgado a individuos, el de aplicación (concedido a organizaciones de cualquier tipo) y el de fábrica (para plantas manufactureras). El premio en general evalúa 6 áreas que cubren todo el sistema administrativo de la empresa (Imai, 1989):

1. Política de la compañía: Se localiza la congruencia entre las políticas de la compañía y los principios de control total de calidad y todos los procedimientos en general.
   
2. Organización y administración: La forma de organización que se utiliza para implantar y administrar el control estadístico de calidad.
   
3. Educación y extensión: Se enfoca en los programas educativos que se ofrecen a los empleados en forma sistemática, la efectividad de los mismos, la extensión hacia los proveedores y la operación de sistemas de sugerencias.
   
4. Ejecución del programa de control total de calidad: Se evalúan las actividades realizadas para asegurar la calidad en los procesos claves de todas las áreas. Estos procedimientos se orientan hacia el control de costos, compras, inventarios, etc.
   
5. Impacto del control total de la calidad: El efecto que ha tenido en la organización la introducción del programa de control total de calidad.
   
6. Planes futuros: Se concentra en determinar si la empresa conoce sus fuerzas y debilidades actuales, y si con base en ello ha desarrollado planes para continuar con el programa de control de calidad.

Este premio ha inspirado el desarrollo de reconocimientos similares como ser el Nacional de Calidad de México, el Malcolm Baldrige y el Europeo.

Premio Nacional de Calidad (México)
Creado por el gobierno federal y el sector privado. Es otorgado por el C. Presidente de la República. Los principales objetivos del premio son:

• Estimular el establecimiento de procesos integrales de calidad.
  
• Promover la productividad y la calidad en productos, servicios y procesos.
  
• Fomentar las exportaciones con base en la calidad.
  
• Promover la utilización del Modelo de Dirección de Calidad en las organizaciones mexicanas.

Hay tres categorías para el premio industrial, comercial y de servicios, las que se subdividen en empresas grandes, medianas y pequeñas y gobierno.

Los elementos del Premio Nacional de Calidad son:

• Valor superior al cliente
• Liderazgo
• Desarrollo del personal
• Conocimiento organizacional
• Planeación
• Cadenas de valor
• Impacto en la sociedad
• Valor creado: resultados

La información de las empresas aspirantes al premio se evalúa en base a tres aspectos:

1. Enfoque: Todos los principios, conceptos, sistemas, deben orientarse hacia la prevención, mejora de los procesos, toma de decisiones en base a cifras, autoevaluación, etc.
   
2. Implantación: Aplicación del enfoque, así como su alcance y extensión dentro de la organización.
   
3. Resultados: Los logros obtenidos por el enfoque y la implantación de la mejora continua.
   

Premio Malcolm Baldrige (Estados Unidos de América)
Este reconocimiento fue el resultado de un proceso de consulta al que convoco el ex presidente Ronald Reagan en 1982 con el objeto de analizar el declive en la productividad de las empresas de los Estados Unidos. Este reconocimiento fue instituido en agosto de 1987, con el nombre de premio Malcolm Baldrige en honor al que fuera secretario de comercio de Estados Unidos.

Los objetivos del premio Malcolm Baldrige son:

• Estimular las empresas a mejorar su productividad y su calidad.
  
• Dispersar entre las empresas el enfoque de calidad.
  
• Establecer lineamientos y criterios que sirvan como guía.
  
• Poner a disposición de las empresas interesadas la información relacionada con los modelos de calidad de las empresas que resulten ganadoras

El premio Malcolm Baldrige se entrega a empresas que participan en alguna de las siguientes tres categorías: manufactura, servicio y empresas pequeñas. Los criterios del premio se sustentan en un conjunto de valores que son:

• Satisfacción del cliente.
  
• Liderazgo de la alta administración.
  
• Mejoramiento continuo.
  
• Desarrollo de su personal.
  
• Una respuesta rápida y flexible.
  
• Calidad del diseño.
  
• Compromiso a largo plazo.
  
• Las decisiones administrativas se basan en información y hechos.
  
• Las empresas se deben concretar asociaciones internas y externas.
  
• Responsabilidad con la sociedad.

Estos conceptos se evalúan en la auditoria del premio Malcolm Baldrige a través de siete elementos: liderazgo, información y análisis, planeación estratégica de la calidad, desarrollo y administración de recursos humanos, administración de la calidad de los procesos, resultados operacionales y de calidad, y enfoque al cliente.

Premio Europeo de la Calidad (EFQM)
Fue introducido en 1991, se basa en el modelo de calidad total de la EFQM (European Foundation for Quality Management). Sin embargo, su desarrollo se fundamentó en el Premio Deming de Japón y en el Malcolm Baldrige de E.E.U.U. El modelo cuenta con 9 criterios los cuales son:

• Liderazgo
• Políticas y Estrategias
• Administración del personal
• Recursos
• Procesos
• Satisfacción del cliente
• Satisfacción de los empleados
• Impacto en la sociedad
• Resultados del negocio
  

Comparaciones entre los premios Malcolm Baldrige, Europeo y Mexicano
Todos tienen en realidad el mismo origen, el Premio Deming de Japón. Sin embargo, existen algunas diferencias que han sido producto de las necesidades específicas de cada región que al ser detectadas por los diseñadores de los premios se incorporaron para que éstos fueran de mayor utilidad a las empresas. La siguiente gráfica ilustra las diferencias en diferentes elementos y la asignación de importancia de cada uno de los premios:

En cuanto a los criterios utilizados para evaluar cada elemento, éstos son similares en los tres premios, ya que se juzga el enfoque, la implantación y los resultados de cada rubro.

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