Análisis Financiero
Foro I
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Característica |
BSC de Maisel |
Pirámide de Resultados |
EP2M |
BSC |
INDICADORES
DE GESTION |
EMPOWERMENT |
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Parte la Visión |
No |
Sí |
No |
Sí |
No |
Sí |
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Basado en Objetivos Estratégicos |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
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Posee Feedback Estratégico |
No |
No |
Sí |
Sí |
No |
No |
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Manejo de Perspectivas |
Sí |
No |
No |
Sí |
Sí |
No |
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Soporta Indicadores financieros y no-financieros |
Si |
Si |
Si |
Si |
Si |
Si |
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Soporta Planes de Acción |
Si |
No |
Sí |
Sí |
Si |
No |
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Enlazar objetivos, medidas e iniciativas |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
Sí |
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Manejo de Relaciones Causa Efecto |
Sí |
Sí |
Si |
Sí |
Sí |
Sí |
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Manejo Unidades estratégicas de Negocio |
Sí |
No |
No |
Sí |
Sí |
No |
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Soporte a la Comunicación |
Sí |
Sí |
No |
Sí |
Sí |
Sí |
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Sirve como sistema de gestión estratégica |
No |
No |
No |
Sí |
No |
Sí |
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Manejo asignación de recursos a las estrategias |
No |
No |
No |
Sí |
No |
Sí |
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Aplicable a cualquier organización |
Sí |
No |
No |
Sí |
No |
Sí |
Tabla 1 : Cuadro
Comparativo entre diversos Modelos de Medición del Desempeño
Fuente : Elaboración Propia
El BSC de Maisel [OLV et al 00] es un modelo que no solo coincide con
el BSC de Kaplan y Norton en el nombre, sino también en la cantidad de
perspectivas. En lugar de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
utiliza una perspectiva de recursos humanos. Sus ventajas son similares
a las analizadas anteriormente en el foro pasado del BSC, su desventajas
principales son que no parte de la visión para establecer los objetivos
estratégicos, no posee un feedback estratégico y no puede ser utilizado
como sistema de gestión estratégica.
La Pirámide de Resultados [OLV et al 00] es un modelo orientado hacia
el cliente, pero ligado a la estrategia general de la empresa. Visualiza a la
empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica, tiene una
estructura piramidal. Tiene como ventajas que se basa sobre conceptos
de gestión de calidad total, ingeniería industrial y contabilidad de costo
basada en actividades, sus principales desventajas es que esta
orientado exclusivamente a empresas de manufactura y que no soporta otros enfoques
de la calidad.
El modelo EP2M [OLV et al 00] visualiza a la organización
como un conjunto de indicadores relacionados con la estrategia, su principal
ventaja es que alienta una cultura en la que el cambio constante sea una
forma de vida normal [OLV et al 00] y a través de indicadores efectivos
permite la revisión y un rápido feedback a los que toman decisiones.
Sus principales desventajas son que no parte de la visión de la empresa
y esta muy centrado en los indicadores de desempeño, por lo que carece de una
visión más global de la organización.
Los indicadores de
desempeño son una herramienta que entrega información cuantitativa respecto
al logro o resultado en la entrega de los productos (bienes o servicios)
generados por la institución, pudiendo cubrir aspectos cuantitativos o
cualitativos de este logro. Es una expresión que establece una relación entre
dos o más variables, la que comparada con períodos anteriores, productos
similares o una meta o compromiso, permite evaluar desempeño.
El EMPOWERMENT es el
proceso a través del cual las personas, las organizaciones y las comunidades
aumentan su poder al adquirir el control sobre los temas de su interés.
En conclusión, un modelo para medir el desempeño debe cumplir
con tres aspectos básicos [OLV et al 00]:
·
Una
estructura compacta para comunicar la estrategia
·
Discutir
las relaciones causa - efecto entre diferentes factores para articular la
hipótesis estratégica
·
Un
procedimiento sistemático para llevar a cabo estas discusiones
El BSC permite trasladar la estrategia en acción, así como medir
el desempeño de la organización; sin embargo, medir el desempeño no es
suficiente para implementar y evaluar las estrategias a largo plazo, como
los programas de calidad, para ello se necesita de un sistema de gestión
estratégica, el cual BSC soporta.
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CONTENIDO
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1. El tiempo oficial del Foro
Otros Modelos de Gestión es de una hora a partir de las 7:00 PM. del día 8 de
Abril del 2003. considerando un margen de cinco (5) minutos, a partir de la
hora de conexión. Ejemplo: [Man Abr 08 05:18:38 GMT-04:00 2003] pbonillo:. 4.1.- Calidad
Sistémica. Pedro Bonillo 4.2.-Balanced Score Card de Maisel. Ninoska Dorante 4.3.-Pirámide de
Resultados. Cecilio Pineda 4.4.-Medición
Eficaz del Avance de los Resultados EP2M. Angel Contreras 4.5.- Indicadores de
Gestión. Nereida Vega 4.6.- Empowerment. Jonel Romero.
7.- Se indicaran todas las
preguntas de cada sección y luego se pedirá las respuestas a los
participantes como se grabara un log del chat no se indicara si la respuesta
fue correcta o incorrecta sino que se enviaran las notas una vez finalizado
el foro de tal forma que cada forista realizara las preguntas por persona y
cada persona responderá las preguntas cuando se lo indique el forista y se
esperara a la evaluación final que será tomada del log del chat. Verdadero y Falso 4 ptos Conclusiones del Cuadro
Comparativo 4 ptos 14.La puntuación será publicada,
una vez culminado el Foro en nuestra página Web. |
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PREGUNTAS sin respuesta 1.- CONCEPTO DE CALIDAD SISTEMICA, BALANCE SCORE CARD DE MAISEL, PIRAMIDE
DE RESULTADO, EP2M, INDICADORES DE GESTION Y ENPOWERMENT |
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InfografiAS 1.-
Calidad
Sistémica. Pedro Bonillo 2.-Balanced Score Card de Maisel. Ninoska Dorante 3.-Pirámide de Resultados.
Cecilio Pineda 4.-Medición
Eficaz del Avance de los Resultados EP2M. Angel Contreras 5.-
Indicadores de
Gestión. Nereida Vega 6.-
Empowerment. Jonel Romero. |
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Dinámicas: VERDADERO
Y FALSO 1.-
El control financiero se basa en indicadores tradicionales que reflejan algún
comportamiento o actividad pasada (V) (F) 2.-
Los indicadores financieros son adecuados para guiar y evaluar las
estrategias de las organizaciones en la era de la información, así como para
crear un valor futuro de las inversiones en clientes, proveedores, empleados,
procesos, tecnología e innovación (V) (F) 3.-
Es innecesario un control estratégico, donde se valore y relacione los
activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del cliente, la
calidad del producto y del proceso- (V) (F) 4.-
La incapacidad del enfoque financiero de reflejar todas las perspectivas de
la organización, ha influido en el surgimiento de conceptos y herramientas
gerenciales como Empowerment, Indicadores de Gestión, Reingeniería de los
procesos del negocio (BPR), Teoría XYZ, Comportamiento Organizacional,
Desarrollo Organizacional, y específicamente en el área de calidad, diversos
enfoques, entre ellos la Gestión de la Calidad de Total (TQM) y su versión
japonés, el Kaizen (V) (F) 5.-
Ante la incapacidad de los indicadores financieros de aportar información
sobre los activos intangibles, en la década de 1980, muchos administradores
encontraron una alternativa en el movimiento de calidad (V) (F) 6.-
Las iniciativas de calidad - procedimientos sistemáticos para el establecimiento
de metas de calidad - fueron concebidas distinta e independientemente de la
planificación estratégica de la organización hasta la década de los ochenta,
y adicionalmente, ocurría a niveles bajos dentro de la organización con un
enfoque a la manufactura y la tecnología (V) (F) 7.-
Frente a la crisis del mercado experimentadas durante los años setenta y
ochenta por muchas organizaciones, unido a las ideas de Deming, los gerentes
comenzaron a notar la importancia de la calidad como política estratégica de
operación (V) (F) 8.-
La calidad movida por el cliente y la excelencia del desempeño en la operación
son temas estratégicos claves del negocio y parte integral de la planificación
estratégica del mismo (V) (F) 9.-
Los objetivos de mejora de calidad, como mejorar la satisfacción del cliente,
reducir los defectos y reducir los tiempos de ciclos de los procesos NO
reciben ahora por lo general tanta atención como los objetivos financieros y
mercadotécnicos (V) (F) 10.-
La tendencia actual es integrar la planeación de la calidad dentro de la
planeación de la organización, reconociendo que la calidad es la que impulsa
al éxito financiero y de mercadotecnia (V) (F) 11.-
Una de las principales razones por la que se utiliza el BSC es que ayuda a
tener a la organización alineada con su estrategia. (V) (F) 16.
Los indicadores no financieros están acordes con la estrategia de la empresa
pues permiten cuidar aspectos que son la base de la rentabilidad futura. (V)
(F) 17.
Un indicador es una medida cuantitativa o cualitativa asociada a la
efectividad o eficiencia de una organización (V) (F) 18.
Para mejorar no importa si se mide el desempeño o no. (V) (F) 19.-
Los reportes financieros tradicionales no son suficientes como fuente de los
datos requeridos pues omiten aspectos como la participación en el mercado, la
productividad de los recursos, el nivel de calidad, el servicio al consumidor
e información sobre condiciones externas que impactan la operación día a día.
(V) (F) 23.
La máxima responsabilidad a nivel de toda la empresa la tendrá la persona que
ocupe el vértice de la pirámide jerárquica. (V) (F) 24.
Las instrucciones de trabajo o de control no se refieren en detalles los métodos
operativos de un determinado trabajo o tarea. (V) (F) 25.
Se conoce como Pirámide Documental a la disposición jerárquica de la
documentación. (V) (F) 26.
Las empresas nacionales han tenido que plantear nuevas estrategias para
seguir siendo competitivas. Estas estrategias las podemos dividir en dos
categorías: la primera, relacionada con situaciones externas de la Empresa y
la segunda, relacionada con aspectos internos. (V) (F) Preguntas
de Selección Múltiple 27.-
Al incluir la calidad en la planificación estratégica, las organizaciones
pueden efectuar varias tareas de importancia [EVA 00], tales como: a). Comprender las necesidades
claves de los clientes y de la organización como una información para
establecer directrices estratégicas. Este paso orienta las mejoras de los
procesos actualmente en marcha hacia la dirección estratégica de la
organización b). Optimizar el uso de los
recursos y asegurar la continuidad entre necesidades a corto y largo plazo,
lo que puede suponer desembolso de capital, capacitación, etc. c). Asegurar que se entienden
las iniciativas de calidad en los tres niveles clave de la organización : el
nivel de empresa y organización, el nivel de procesos y el nivel individual. d). Asegurar que las
organizaciones y estructuras de trabajo efectivamente faciliten el logro de
los planes estratégicos, y definir el escenario para la integración de
mejoras por adelantos tecnológicos. e). Todas las Anteriores 28.-
La Eficiencia es: a). La proporción entre los
recursos usados y los resultados alcanzados b). La proporción entre los
resultados y los recursos. c). Ninguna de las anteriores 29.-
La Efectividad es: a). La proporción entre el
resultado y los objetivos de la organización b). La proporción entre los
objetivos y el resultado de la organización c). Ninguna de las anteriores 30.-
La no calidad produce: a). Incertidumbre b). Costos c). Entropia d). Todas las Anteriores 31.-
¿ Los inversores profesionales basan sus decisiones, en gran medida, en
información NO financiera. Observan factores tales como : a) Calidad de la gente 32.-
¿Qué es el Balanced Scorecard ?. a) Técnica de trabajo para el
logro de objetivos personales. 33.-
Creadores del modelo Balanced Scorecard. a) Jhonsson y Date. 34.-
El BSC poseen tres elementos indispensables ¿Cual de estas no es un elemento
indispensable ? a) Un "mapa estratégico"
. 35.-
Entre los beneficios del Balanced Scorecard como poderosa herramienta de
administración tenemos a) Vincula objetivos estratégicos
con metas de largo plazo y con el presupuesto. 36.-
Respecto a la calidad en las empresas actuales, puede afirmarse que:
a). Gestión de Recursos
Financieros, Gestión de diseño, ejecución de proyectos. 38.-
El sistema de costeo esta basado en actividades el cual gira en torno a los
siguientes principios:
39.-
En las condiciones actuales, las empresas no se especializan en la producción
y/o prestación de un bien o servicio en particular; por el contrario, su
actividad gira en torno a: a). Lo que los clientes
soliciten. 40.-
Para la medición del desempeño individual e institucional, es necesario: a) establecer indicadores de
eficacia, para conocer en qué medida la institución, el área o el proceso está
cumpliendo con los objetivos estratégicos planteados. b) establecer indicadores de
eficiencia, midiendo la relación entre el producto (servicio) y los recursos
utilizados para producirlo. c) establecer indicadores de gestión de economía de
recursos públicos (economía institucional) midiendo la capacidad de la
institución para generar y movilizar adecuadamente sus recursos financieros
para el logro de su misión d) Todas las anteriores 41.-
EP2M sugiere la visualización de: a) Indicadores externos y internos b) Indicadores de arriba abajo c) Indicadores de abajo a arriba d) Indicadores ep2m e) Indicadores de gestión del desempeño 42.-
Para instalar mecanismos de medición de la gestión se debe considerar a) La dimensión de la empresa b) La cantidad de personas c) El estilo gerencial d) La visión de la empresa e) Ninguna de las anteriores 43.-
La administración ha explorado nuevas técnicas para transformar a las
empresas. a) Como la gestión de campo,
de administración, del recurso tiempo, recurso humano, costos por procesos,
etc. 44.-
Kaplan y Norton consideran cuatro perspectivas a) Proceso interno mediante la
ejecución de procesos que agreguen valor, la perspectiva del cliente potencial
para la demanda de mercado, la financiera con la finalidad de conocer las
ganancias de la empresa y finalmente la tecnológica. 45.-
Principales Actividades del Proceso de Benchmarking a) Decidir qué quiere hacer
Benchmarking, Entender y Delimitar su Proceso, Seleccionar Partners para
Benchmarking, Comparar Prácticas y Resultados, Investigar Prácticas que
Resulten en un Desempeño y Usar los Resultados COMPLETACION
Y/O DESARROLLO 47.- En la actualidad, las metas de __________
siguen presentes en los planes estratégicos, pero están dominadas y tal vez
subvaluadas por el _________. 48.- Se debe medir el desempeño de la organización
de una manera ________, basado en un enfoque sistémico que permita obtener un
“______” estratégico, más que táctico 49.- La Calidad Total es usualmente presentada como
no total, es decir, "____________" 50.- Por lo general, la ________ se relaciona con
la _______ del diseño de la organización, el cual no es más que el conjunto
de requerimientos aceptados y las tareas de los diseñadores en encontrar la
más eficiente forma de satisfacer los requerimientos aceptados 51.- No se logra nada diseñando un sistema
organizacional altamente __________ que no se va ha usar, como tampoco tiene
sentido diseñar un sistema organizacional muy ________ que no este enmarcado
en las restricciones y límites de tiempo. 52.- Se diseña e implementa exitosamente
organizaciones complejas con alta eficiencia en el producto, alta
efectividad en el producto y alta eficiencia en el proceso, pero __________
la efectividad del proceso, lo cual deja a unos usuarios y clientes muy
insatisfechos. 53.- El aporte del enfoque de ____________ es que
permite balancear las diferentes dimensiones de la calidad de la Organización
(Procesos y Productos) para, por ejemplo, aumentar la efectividad sin que la
eficiencia este por dejado de los niveles esperados. 54.- Se hace necesario establecer con mayor detalle
los atributos que garantizan la calidad ______________de la organización
basado en el enfoque de Calidad Sistémica 55.- Es necesario un ___________, donde se valore y
relacione los activos intangibles -como el conocimiento, la fidelidad del
cliente, la calidad del producto y del proceso-, con los indicadores financieros
de la organización, para lograr una visión de largo plazo, conservando el
carácter anual del enfoque financiero. 56.- La Pirámide de Resultados es ______________
orientado hacia ___________, pero ligado a la ________________ de la empresa.
Visualiza a la empresa en cuatro niveles y como su nombre sobre lo indica,
tiene una ______________ 57.- Cuales son los factores que intervienen en la
Gestión de Calidad: _____________,_________________ y _______________________ 58.- El modelo de estructura de un
__________________se plantea similar a una _______________ en la cual se
observa que el planteamiento de la Política de Calidad es prioritario porque
ella indica el __________y los objetivos de la empresa con la calidad. 59.- La Pirámide Documental del Sistema de la
Calidad esta compuesta por tres niveles:
______________________,_____________________________ y
___________________________ 60.- Los autores han sugerido un modelo denominado
“effective progress and performance measurement “ , ______________el cual se
basa en que lo que hace la empresa es importante. 61.- La información utilizada para el desarrollo de
los incluye tanto elementos como aspectos operacionales de la organización,
que incluyen insumos, procesos y productos asociados a bienes o servicios 62.- __________que es un modelo práctico que
permite obtener sistemáticamente información sobre el servicio de la empresa
en términos de del Cliente. 63.-
¿CUÁLES SON LOS REQUISITOS BÁSICOS PARA PODER USAR EMPOWERMENT? CONCLUSIONES INDIQUE
BAJO SU CRITERIO Y PARTIENDO DE LOS INDICADORES MOSTRADOS EN LA TABLA
COMPARATIVA CUAL ES EL MEJOR MODELO DE GESTIÓN Y POR QUE, Y DE NO HABER UNO
DE UNA PROPUESTA |
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EQUIPO # 2 |
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